Le Memoire En Entier

mise en forme un peu brutale à travailler! voir aussi doc word en fichier attaché à cette page

RESUME
Le marketing évolue en même temps que les consommateurs qu’il observe et tente d’influencer. L’avènement de la « postmodernité » et d’Internet ont pesé sur les comportements objectifs de ces consommateurs, et sur les convictions subjectives des professionnels quant aux nouvelles pratiques à adopter face au changement.
On évoque ici l’une des interprétations émergentes en 2007 : l’idée d’une collaboration avec le consommateur devenu sujet et non plus objet du marketing. A partir de sources référencées sur Internet, on justifie le pourquoi de cette idée par une analyse du « nouveau consommateur » plus actif et moins naïf dans leur consommation. On modélise ensuite les implications théoriques de cette analyse en postulant le passage d’un rapport asymétrique, pyramidal et vertical, à une relation plus égalitaire, réticulaire et horizontale dont on pèse les enjeux pour l’organisation de la profession. On confrontera ce modèle aux pratiques concrètes et récentes qui empruntent inégalement à l’idée de collaboration, et justifient la construction d’une matrice mesurant la réalité de cette dernière.
Ce faisant, on vise à préciser et nuancer cette idée de collaboration et à évaluer sa portée pour le marketing présent et à venir. L’hypothèse d’un renouveau radical et organisationnel du marketing sera pondérée par l’observation de différents niveaux d’interprétation et d’application, faisant du marketing collaboratif une source d’inspiration et de réflexion plus qu’une alternative pratique immédiate.

MOTS-CLES
Marketing
Nouveau Consommateur
Internet
Société Postmoderne
Collaboration
Innovation

INTRODUCTION GENERALE

« Dans toute action, dans tout choix, le bien c'est la fin, car c'est en vue de cette fin qu'on accomplit toujours le reste »
Aristote, Ethique à Nicomaque

Lorsque l’on a commencé à réfléchir il y a un an au sujet de ce mémoire, on voulait avant tout parler de l’Internet. De la façon dont l’évolution des médias informe et déforme notre quotidien – et réciproquement. De médiologie, de structuration cognitive et sociale, d’une nouvelle ère.
Mais n’est pas Mac Luhan qui veut, et l’exercice auquel on se livre ici réclame un terrain d’étude plus précis. Portée par certains enseignements et quelques stages, on s’est assez naturellement tournée vers le marketing, susceptible de cristalliser ce changement qui nous fascine. Le marketing présente l'avantage d'être une discipline réflexive, autocritique, qui se doit d’être réactive, voire proactive face à la société (le marché) et aux systèmes médiatiques (outils d’influence) : il constitue donc une fenêtre idéale, accessible et dynamique sur les enjeux du web. Mais après quelques errements autour des thèmes « marketing et internet », il a fallu se résoudre à nouveau : le terrain était vague. Problématiques de stratégie des moyens, de stratégie de marque, de comportements du consommateur, de technologies, de mesure, e-commerce, e-business, interactivité, viralité, nouveau canal de distribution, de communication, de gestion… La part la plus douloureuse de ce travail d’études fut sans doute le choix d’un angle d’attaque qui se prête au mieux à une recherche appliquée, à une modélisation explicative dont la construction mobilise les sciences humaines et dont l’aboutissement éclaire un problème professionnel. On a finalement décidé d’étudier un phénomène qu’on espère encore peu ou mal connu : le marketing collaboratif.
On fera d’abord remarquer qu’il n’existe pas vraiment de définition rigoureuse aujourd’hui. Le terme est employé depuis peu, sporadiquement et assimilé à celui de "marketing participatif".
On trouve par exemple www.abc-netmarketing.com :
"Le marketing collaboratif ou participatif a pour principe de faire participer les consommateurs à l’élaboration de la politique produit ou de la politique de communication."
ou sur www.definitions-marketing.com:
"Ensemble de techniques marketing par lequel le client ou consommateur est associé au développement ou à l’évolution du produit. Internet est souvent utilisé dans une logique de marketing collaboratif. Les clients ou prospects peuvent ainsi être sollicités pour choisir un nouveau nom de marque, un slogan ou le nouveau parfum d’un produit. Synonyme(s): marketing participatif"
Un des premiers emplois fut sans doute celui de Dominique Beaulieu en 2000 , qui lui aussi reste vague sur la nature de la collaboration. Inspiré entre autres par le phénomène Linux, l'auteur parle d'un "nouveau modèle d'auto-organisation" où "les consommateurs s'entraident, les entreprises étendent leur offre à l'ensemble des préoccupations de leurs clients et partenaires, enfin les clients deviennent force de proposition vis-à-vis de l'entreprise". Autant de phénomènes qui sont certes liés et évocateurs, mais laissent planer un certain flou sur la notion. Notre étude nous l'a peu à peu confirmé: le "marketing collaboratif" tel qu'il est mis en mots et en oeuvre en 2007 donne lieu à un amalgame qui ne lui rend pas justice.
Le premier enjeu fut donc pour nous de le rendre plus intelligible, en rassemblant et en critiquant les théories et les pratiques éparses qui se réclament participatives ou collaboratives. Ce travail, quoique conséquent, ne constitue pas une réelle problématique : il est la base sur laquelle nous avons bâtit des questionnements, des hypothèses, et l’exposé qui s’ensuit.
Notre interrogation majeure est liée au caractère presque contre nature du marketing et de la collaboration avec le consommateur. En effet, en tant qu’ « effort d'adaptation des organisations à des marchés concurrentiels, pour influencer en leur faveur le comportement de leurs publics, par une offre dont la valeur perçue est durablement supérieure à celle des concurrents » , le marketing se pose dans une sorte de posture d'adversité ou du moins de conquête des publics. Il ne travaille certes pas "contre" le consommateur; mais il ne travaille pas non plus "pour" ou "avec" lui. Il travaille "sur" lui. Le marketing est par nature une expertise posant les consommateurs comme objet. Ils sont le "marché" qu'on doit analyser, "la demande" qu'il faut stimuler. On développera plus loin ce problème, mais notons dès maintenant que considérer les consommateurs comme collaborateurs ou même simplement comme participants les propulse au rang de sujet, et change donc la nature même du marketing (à des degrés différents, que l’on tentera de définir). C'est ce changement de nature qu’il est intéressant d’évaluer : pourquoi, comment le marketing peut-il être collaboratif ? Quelles leçons peut en tirer le marketeur qui s’interroge sur l’évolution de ses pratiques ? Ce qu’on essaiera de saisir dans les pages qui vont suivre, c’est ce que l’idée de collaboration change pour le marketeur, si ce changement est viable, profitable, s’il est la voie de l’avenir au si du moins il est susceptible d’orienter les pratiques d’une profession qui s’avoue volontiers troublée par les temps « postmodernes » qui courent, et cherche un nouveau modèle.
Les recherches menées pour comprendre et définir le marketing collaboratif nous on persuadée que l’histoire du marketing avait un sens, qui dépassait celui du perfectionnement des méthodes ou de la découverte de nouveaux champs d’application. On veut croire que ce énième adjectif ne s’accroche pas à la suite des « olfactif », « guerilla », « ethnique », « expérientiel» qui sont autant de nouvelles armes ou de nouveaux champs circonstanciels au sein d’une même bataille, mais dans la lignée du « relationnel », qui marque un nouveau paradigme. On voudrait montrer qu’il ouvre une voie réellement différente, car il n’est pas un nouveau moyen, mais une nouvelle fin : non plus vendre un bien à un individu tiers, mais créer de la valeur pour sa communauté. On fait donc l’hypothèse que l’idée de collaboration mène à une rupture radicale dans l’organisation même du marketing, c’est-à-dire du rapport entreprise/consommateur, économie/société. On admet également que marketing collaboratif « pur » est un modèle extrême qui n’est pas aisément applicable par toutes les entreprises. Néanmoins, les principes qui le fondent sont le fruit d’une évolution culturelle qu’il serait préjudiciable d’ignorer.
Etant donné que le marketing collaboratif est une notion encore très jeune, méconnue et peu pratiquée en France, la question de la méthode fut délicate. Pour donner une vision d’ensemble, il nous fallait croiser les sources ; pour incarner cette vision, croiser les cas. La très grande majorité des textes que l’on peut trouver à ce sujet ne sont pas extraits de livres édités, mais de blogs, de wikis, parfois d’articles ou de groupes de discussion on-line. La plupart des cas s’appuient fortement sur un site web. Il nous est donc apparu assez clairement que c’est sur l’Internet que l’on trouverait nos sources et ressources. Un travail de veille par agrégation de flux RSS des principaux sites et blogs susceptibles de traiter le sujet a commencé dans le cadre d’un stage de planning stratégique en 2006, et s’est prolongé jusqu’à ce jour. Associé à quelques incontournables recherches via Google, et surtout à de longs "surfs" d’un lien hypertexte à un autre, on a peu à peu mis à jour une arborescence sauvage de blogs, de manifestes, d’enthousiastes et d’évangélistes et une somme assez conséquente de contenus en lien plus ou moins étroit avec le marketing collaboratif et son contexte. On a également utilisé quelques livres (notamment pour ancrer le phénomène dans un contexte théorique solide) et réalisés deux entretiens informels en complément, mais Internet a été notre principal terrain de chasse. Une méthode qui présente l’intérêt de diriger en priorité vers les éléments jugés les plus pertinents par les rares spécialistes actuels : qu’il s’agisse en effet de l’algorithme des moteurs de recherche ou des liens recommandés sur les sites personnels, une sélection qualitative s’effectue naturellement. Elle nous a indiqué un corpus digital que l’on a analysé avec un regard aussi critique que possible. On distinguera trois thèmes d’investigation : le contexte explicatif, les théories/manifestes, les études de cas. Mêlés dans les sources, ces trois angles ont été reconstitués dans notre exposé à partir des thèmes émergents du corpus.
Internet n’a pas seulement été une ressource documentaire ; il a aussi été un outil précieux d’archivage et de structuration de l’information et de la réflexion. Un blog et un wiki ont été créés pour stocker au fur et à mesure les données et les questions qu’elles soulevaient, pour garder trace des avancées, pour donner un accès plus direct aux documents associés sur le web. Le travail de référencement et d’ensemencement nécessaire à la génération de visites extérieures n’a volontairement pas été effectué, afin de préserver l’intégrité d’un espace au service d’un exercice scolaire individuel. On compte néanmoins continuer à les nourrir, et idéalement commencer à les ouvrir au public une fois ce mémoire terminé. Ce dernier n’est pour nous qu’un des produits d’une entreprise de recherche que l’on souhaite prolonger aussi longtemps que possible, jusque dans nos choix professionnels futurs. En attendant, voici comment l’on a choisi de figer momentanément notre réflexion.
La première difficulté a été d’expliciter ce qui justifiait le rassemblement d’abord intuitif de la multitude d’initiatives, de manifestes et de pratiques retenus, de trouver la colonne vertébrale, le noyau dur d’un phénomène autour duquel le consensus théorique nous est apparu très mou. Cet axe directeur, on croit l’avoir trouvé dans l’évolution du « consommateur perçu », c’est-à-dire dans l’idée que se fait le marketeur des exigences et des comportements de sa cible, et qui conditionne ses pratiques. La reconstitution des visions successives du consommateur à partir des discours des professionnels, et leur contextualisation à l’aide d’éléments sociologiques sera donc notre point de départ.
On aura alors mieux compris comment l’idée de collaboration avec le consommateur, dont on a dit la curiosité, a pu émerger : sur les bases d’une obsolescence déclarée du marketing « traditionnel ». On essaiera alors de comprendre, à travers les principes du collaboratif proposés par ses défenseurs, quelle réponse est donnée à cette obsolescence. On obtiendra une modélisation théorique du changement, c’est-à-dire du nouveau rapport au consommateur. On verra comment la redistribution des rôles exige un nouveau système, une nouvelle mentalité et de nouveaux mécanismes de communication, mais aussi d’innovation.
On a voulu balancer cette construction théorique et abstraite par une observation des mises en œuvre concrètes en 2007. Cette observation nous montrera que les pratiques actuelles s’échelonnent selon certains axes, permettant de les représenter au sein d’une sorte de matrice ou « mapping ». On s’apercevra que la véritable collaboration était en fait rarement atteinte.

PREMIERE PARTIE : FONDEMENTS DU MARKETING COLLABORATIF

« Le plus fort n'est jamais assez fort pour être toujours le maître »
(Rousseau, Du Contrat Social)

INTRODUCTION :

C’est d’abord intuitivement que l’on a rassemblé divers phénomènes, sans s’interroger réellement sur le dénominateur commun qu’on leur attribuait inconsciemment. Au moment de vouloir les présenter, on s’est aperçu que plus que leurs différences, c’était leur convergence implicite qui était réellement intéressante, car susceptible de donner les fondements essentiels de l’idée de collaboration, et de témoigner d’une tendance de fonds. On a donc relégué la description de chaque mouvement dans un glossaire (voir Annexe 0) pour présenter ici leur colonne vertébrale. Ce dénominateur commun était très facilement visible dans notre corpus : pas un texte sans l’évocation d’un consommateur qui a changé, selon des termes identiques. « Au pouvoir », « aux commandes », « immunisé », ce nouveau consommateur apparait comme le maître du jeu de la consommation, jusqu’à mériter de participer, voire de collaborer avec les marketeurs. On pourrait parler d’une histoire du « consumer empowerment », faite de réalités ethnologiques observables, mais surtout de leur interprétation et d’intuitions d’auteurs (académiques ou professionnels) dont l’écho finit par influencer les pratiques.
Cette mutation ne s’est pas faite du jour au lendemain : l’image d’un consommateur avec lequel une collaboration est envisageable est le produit récent et instable d’une lente évolution, qui part de la masse passive de consommateurs auprès desquels le spot TV a fait ses preuves, pour aboutir à un individu actif voire acteur qui ne croit plus que ses pairs. On a cru identifier trois attributs décisifs et successifs du consommateur (versatile, influenceur, créatif) dont l’incrémentation aboutit selon nous au consommateur collaborateur.
La reconstitution qui suit, bien qu’adoptant un angle chronologique, ne prétend en aucun cas de (re)produire une histoire objective et exhaustive du marketing ou du consommateur : on a surtout retenu les évidences de variation dans la prise de position du marketeur vis-à-vis du consommateur.

1. 1990’S ET DEBUT DES HOSTILITES: LE CONSOMMATEUR EST UN INDIVIDU LIBRE

1.1. Postmodernité et relation
1.1.1. La naissance de la gestion de relation client
La première étape du processus fut sans doute de considérer le consommateur dans son individualité unique, de l'extraire de la masse indifférenciée des prospects passifs qu'on segmentait vaguement sur des critères sociodémographiques. C'est chose faite dès les années 1980, lorsque émerge l'idée qu'une transaction crée plus de valeur si elle se transforme en relation. Il s’agira alors de raisonner en qualité de contacts autant qu’en quantité. Un passage possible grâce aux possibilités offertes notamment par la télématique et l'informatique, qui permettront l’introduction du "one-to-one" et du "GRC" (Gestion de la Relation Client), c'est-à-dire de contacts personnalisés avec le client. Finalement, la prétendue relation passera exclusivement par une gestion logicielle des informations (stockées dans des bases de données) intelligente et apprenante, générant des actions plus ou moins spécifiques aux besoins du client, et notamment un programme de fidélité personnel (courrier d'anniversaire…). Ce qui est intéressant ici est moins la mise en œuvre, parfois critiquée, que l’esprit : il stigmatise les premières inquiétudes face à un consommateur plus libre, plus volage, que l’on cherche à retenir.
1.1.2. Postmodernité oblige ?
En effet, Bernard Cova justifie l’insuffisance du transactionnel par les exigences de l’individu dit « postmoderne » . Celui-ci est condamné à être libre : confronté à l'hyperchoix et à l'hypersollicitation dans sa consommation, mais aussi dans son identité, il a laissé derrière lui l'illusion du progrès et autres "métarécits" collectifs (Lyotard), et cherche seul de nouveaux repères et de nouveaux conforts. Plus autonome, mais aussi plus fragile dans ce nouvel individualisme, il réclame plus d'émotion, de reconnaissance, d'authenticité. Il est devenu impossible de s'adresser à lui efficacement sans consacrer une partie croissante de moyens à comprendre ses besoins quasi individuellement, et à les satisfaire. D’où la pertinence d’un marketing relationnel qui tenterait (dans l’esprit) de réintroduire de l'humain, un "supplément d'âme" dans la marchandisation. Ce qui nous intéresse surtout ici, c’est l’évolution du "contrat" qui unit la firme au consommateur : la vente d'un produit prend une dimension de service. La marque s'engage au-delà d'une garantie de qualité fonctionnelle: elle promet un "lien" en sus du "bien". Un effort de considération qui ressemble à un premier pas vers la dé-réification du consommateur.

1.2. Fragmentation médiatique et permission
1.2.1. Le déclin du spot TV
Néanmoins, la tentative d’individualisation du marketing s’avère plutôt être un raffinement des « vieilles » méthodes : on cherche à consolider un client acquis selon le même modèle publicitaire où l’on pousse vers lui un message qu’il ne peut que recevoir (push). Or, on commence vers la fin des années 1990 à questionner ce modèle. Le marketeur commence à douter de la force de contrainte ou du moins de persuasion qu’il s'attribuait par une communication de "l'interruption" et de "l'intrusion", qui se trouve désormais "zappée" en même temps que les coupures de publicité à la télé. Deux raisons à cela : d’abord, le début de la multiplication des canaux, et donc la division des audiences, plus difficiles à atteindre. Ensuite, une sorte d’immunisation. La magie aurait cessé d’opérer : après plusieurs années des mêmes tours, le consommateur possède une véritable culture marketing et ne mord plus à l’hameçon – si tant est qu’au milieu d’une offre médiatique de plus en plus complexe, il ait seulement vu l’hameçon. C'est l'avertissement retentissant du "gourou" Seth Godin qui publie en 1998 le guide du Permission Marketing. Le chapitre 1 annonce « Une crise du marketing contre laquelle l'argent ne peut rien », et qu'on peut résumer à ce constat: « Vous ne prêtez plus attention à la publicité. Personne n'y prête plus attention ».
1.2.2. L’initiative au consommateur ?
Seth Godin affirme donc en substance que les consommateurs n’entendent plus les messages qu’on leur impose et la nécessité de gagner avant toute chose le consentement ("opt-in") du public, de leur faire « lever la main » pour demander plus d’information. C’est à eux, et non à la marque, de choisir où, quand, comment, pourquoi initier la relation ; tout ce que peut espérer le marketeur, c’est d’attirer vers le message (« pull »). Il s'agit de transformer progressivement les "étrangers en amis, les amis en clients » via des propositions ayant un intérêt réel (informatif, ludique) : une mise à disposition, et non une imposition. Si l’on cherche, comme avec la gestion de la relation client, à capturer sans l’agresser un consommateur volage en le connaissant et le respectant mieux, on va plus loin qu’une problématique de fidélisation. L'idée de permission pose la nécessité d’une relation en amont, dans l'acquisition même du client. C’est le modèle même de la publicité et de son caractère intrusif qui sont mis en cause, proposant le passage du « push » au « pull ».
Il ne s'agit plus de choyer un enfant roi (fidélisation), mais de s'attirer les grâces d'un tyran (permission). Conséquemment, le ton monte. Lorsque Patricia Seybold reprend en les trois principes suivants: "Le consommateur a le contrôle"; "Les relations consommateurs comptent" et "l’expérience client est importante", elle n’hésite pas à intituler son livre Customer Revolution, et généralise: "customers are challenging and disrupting the standard practices in virtually every industry…. They won't be denied. They have power and they know it".

2. 2000’S ET GUERRE FROIDE: L'INFLUENCEUR EST UN TYRAN

Les années 1990 s’étaient surtout inquiétées de la liberté et du choix de l’individu, face aux produits ou aux messages, et donc à la nécessité d’inventer une forme de séduction qui en tienne compte. La suite va montrer un consommateur qui non content d’être individuellement libre, est aussi capable d’influencer la liberté des autres par le bouche à oreille : ce n’est plus seulement l’indifférence, mais peut-être l’hostilité que l’entreprise peut redouter.

2.1. Des conversations menaçantes
Cette hostilité, un best-seller comme No Logo de Naomi Klein l’illustre violemment. Le livre donne l’impression d’une sorte de guerre froide entre le monde des multinationales, fait de capitalisme sauvage et d’obsessionnels du profit, et le monde des consommateurs, pétris d’éthique, qui ne s’en laissent plus conter. Il montre que ces consommateurs donnent aux marques savamment construites par les marketeurs des sens imprévus et incontrôlables, pour le meilleur ou pour le pire (voir l’association de Nike au sweatshops). Alex Wipperfurth parlera plus tard de « brand hijack », piratage ou détournement de marques devenues des objets culturels dont les consommateurs s’estiment les propriétaires légitimes.
Le coup de pied dans la fourmilière avait été donné dès 1999 Rick Levine, Chris Locke, Doc Searls, David Weinberger, avec la publication on et off line de leur Cluetrain Manifesto, ou « manifeste des évidences », sous-titré "the end of business as usual" . Ce livre, qui a suscité de nombreux articles, attiré les signatures d'approbation de plusieurs centaines de sympathisants et inspiré certains des mouvements collaboratifs que nous évoquerons, présente le changement comme une fatalité; mieux, comme une réalité déjà installée, sur laquelle il est urgent d'ouvrir les yeux. L'assertivité sèche du manifeste tend à créer deux camps: un « nous » qui est la voix du consommateur (et non d’un marketeur posant sur lui un regard extérieur, bien que les co-auteurs soient des marketeurs) et dicte les nouvelles règles du jeu ; un « vous » qui représente la masse d'entreprises aveugles et hors jeu. Quelles sont les vérités du consommateur que les entreprises feraient mieux de comprendre ? Le fait que les "marchés sont des conversations" (thèse1), c'est à dire que les "cibles" que visent les marketeurs sont des êtres sociaux parlant entre eux, de façon naturelle et avec une humanité que ne savent pas reproduire les publicitaires. Evidemment, ils parlent des produits/des services qu'ils achètent, des compagnies qui les vendent. Ils échangent des opinions, positives ou négatives. Le postulat implicite est que l'achat est bien plus fortement influencé par ces recommandations entre pairs et le bouche à oreille que par les spots publicitaires. Le bouche à oreille, bien sûr, a toujours existé ; si la sonnette d'alarme est tirée, c’est qu’il a pris une dimension critique grâce à l’Internet (et l’Intranet, dans le cas un peu différents des conversations à l’intérieur de l’entreprise).
2.2. Etat de guerre
En effet, le web n'est pas appelé à être le simple prolongement des média traditionnels où les organisations sont les seules à pouvoir déposer du contenu. Il est un écosystème nouveau, un réseau permettant l'émergence "de nouvelle formes d'organisations sociales et d'échange de connaissances" (thèse 9) à la fois entre les consommateurs connectés à l'Internet, entre les employés connectés à l'Intranet, entre les consommateurs et les employés… En conséquence, le développement d’une transparence : les "marchés" en savent plus et plus vite, auprès de sources qu’ils considèrent plus fiables, et le discours distant, sinon malhonnête du moins biaisé des entreprises n’est plus écouté. Cette situation stigmatise ce qu’on qualifiera ici « d’état de guerre » (présent aussi au niveau de l’énonciation du Cluetrain Manifesto, avec cette opposition du « nous » et du « vous » que l’on a évoqué). Cet état de guerre oppose :
- la firme qui s’enferme dans une « culture de la paranoïa », et essaye de se protéger de ces conversations internes et externes (thèse 28 : « la plupart des programmes de marketing sont basés sur la peur que le marché puisse voir ce qui se passe vraiment dans la compagnie ») par des « notions obsolètes de commande et de contrôle », de hiérarchie, « d’autorité abstraite »: l’entreprise voit ses consommateurs comme un ennemi à tromper, ses employés comme d’éventuels traîtres ;
- le consommateur, notamment internaute, qui s’habitue au modèle « subversif » du lien hypertexte (qui permet à chacun de faire son propre parcours, d’être son propre guide) et valorise l’ouverture, la transparence, l’expérience concrète, la confiance et l’échange entre pairs, et perçoit les compagnies comme des « fictions légales surannées qui entravent activement l’intersection des conversations » (thèse 59).
Le problème posé (peut-être de façon excessive) par le Manifeste est celui d’une perception mutuelle négative des acteurs et d’une sorte de rupture de contrat et de confiance.

2.3. Pour tenter le rapprochement…
Cette vision complète celle de Seth Godin, en expliquant que si le consommateur n'écoute plus, ce n'est pas seulement qu'il est trop sollicité ou immunisé, ce qui implique de travailler sur l'attractivité du message afin de susciter le consentement, c'est aussi qu'il se sent trompé, manipulé, auquel cas il s'agit plus profondément de regagner sa confiance. Dans les deux cas, le consommateur est désormais un tyran qu’il faut à tout prix amadouer, car on lui reconnaît ce pouvoir de sélectionner lui-même les messages, de ne voir que ce qu’il veut et quand il veut, de se faire sa propre opinion et éventuellement de la propager, notamment sur Internet. On retrouve d’ailleurs dans le manifeste des sons de cloche semblables à ceux de Permission Marketing : « nous sommes immunisés contre la publicité » (thèse74), « racontez nous quelquechose. Quelquechose d’intéressant pour une fois » (thèse 75), « nous un avons un vrai pouvoir et nous le savons » (thèse 89).
Mais les solutions données et la position prise sont assez différentes. Dans le premier cas, les rôles et les hiérarchies sont inchangés ; il s’agit « seulement » pour le marketeur d’être plus créatif et plus utile afin de mériter l’attention, dans une sorte de surenchère et de course à l’extraordinaire ou « purple cow », autre concept de Seth Godin, selon lequel seul un produit audacieux peut faire la différence. En s’inspirant d’un article de Wired qui fit date , et qui affirme aussi la force et l’exigence croissantes du consommateur, on pourrait dire que l’on passe d’un système aristocratique ou certaines grandes marques bénéficiaient naturellement du privilège d’être écoutées, à un système méritocratique ou toutes les marques doivent se battre pour arracher une place dans la vie du consommateur, pour récupérer un semblant d’autorité éphémère et s’imposer en se démarquant dans le brouhaha des marchés. C’est la voie que prendront la plupart des agences de communication, redoublant de créativité et d’originalité dans des campagnes qui se veulent « engageantes », sans pour autant réellement engager l’entreprise, et sans réellement modifier cet état de guerre. Ce statu quo apparaît dans la façon même dont Seth Godin « évangélise » : il prend sa voix (« je ») de marketeur (reconnu) pour écrire un livre de recettes à destination d’autres marketeurs (« vous »), et le consommateur est toujours ce « il » exogène, un « étranger » qu’on tente de transformer en « client ».
Dans le deuxième cas, une remise en question plus profonde s’impose. Elle est sensible immédiatement dans cette énonciation particulière que l’on a déjà évoquée : c’est le consommateur, ou même plutôt la communauté des consommateurs (« nous ») qui interpelle l’entreprise. Cette forme en dit déjà long sur le fonds : elle dit que pour recréer la confiance autour d’une convergence d’intérêts et d’une solidarité sincères, il ne s’agit pas de monter le volume, mais de se régler sur une autre fréquence. Celle des conversations naturelles des consommateurs, transparentes, ouvertes, spontanées. Et comme le fait remarquer la thèse n°33, « apprendre à parler avec une voie humaine n’est pas une astuce d’orateur. On ne peut pas l’attraper au vol d’une quelconque conférence ». Comment faire ? Pour commencer, selon le Cluetrain, « appartenir à une communauté ».

2.4. … rentrer par la communauté
On s’arrête quelques instants sur ce point, car outre la notion fondamentale d’ « appartenance » qui implique un lien inédit entre le consommateur et la firme, la notion de « communauté » constitue un saut dans la façon de voir le consommateur. Là où le marketing relationnel avait su le détacher d’un segment pour le traiter en individu, le marketing qu’on pourrait nommer « conversationnel » pense à le rattacher à un réseau. Selon Bernard Cova, en s’intéressant à la communauté on s’intéresse à la couche du « micro-social » trop souvent négligée. Cette couche s’intercale entre le macro-social (ou les acteurs sont agrégés, menant à des segmentations socio-démographiques de moins en moins signifiantes pour saisir l’individu postmoderne), et l’individu (où l’acteur est unique, avec une subjectivité parfois inconsciente et inaccessible), pour saisir des acteurs « concrets » en interaction au sein de sous-cultures . C’est en partie parce qu’il le perçoit désormais sous cet angle (comme membre actif d’un groupe, et non comme individualité libre isolée) que le marketeur va aller plus loin, soit
- en utilisant la communauté comme caisse de résonance, en comptant sur le bouche à oreille généré par quelques opérations remarquables (on reste dans le premier cas cité plus haut)
- en s’y associant réellement, en instaurant un véritable dialogue dans un langage naturel et transparent (deuxième cas)
Quoiqu’il arrive, on abandonne l’idée de toucher directement et massivement les consommateurs : on passe par une communication à deux étapes (two-step-flow) où le marketeur touche d’abord des leaders d’opinion qui se feront relais (s’ils le veulent bien) auprès d’un plus grand nombre.
Mais dans le premier, l’entreprise ne descend pas vraiment de sa tour d’ivoire : elle remanie simplement sa communication pour que les messages qu’elle initie toujours d’en haut et de sa propre initiative soient en quelque sorte traduits en langage naturel par les consommateurs qui se chargent volontairement de les diffuser, car ils y voient une valeur de « monnaie sociale » (qui alimente les échanges entre pairs, comme une blague ou un « scoop » par exemple), ou une quelconque utilité. On est dans la continuité du « permission marketing » ; et Seth Godin en a d’ailleurs lui-même donné le ton avec Flipping the funnel, un texte dans lequel il recommande toujours de « transformer l’étranger en ami, l’ami en client » mais aussi « le client en vendeur », en évangélisateur qui parlera pour la marque mieux qu’elle ne pourrait jamais le faire. De ce fait, on semble s’approcher de la collaboration, puisque l’on donne au consommateur un rôle actif dans le processus de communication ; on commence à se demander comment l’inciter à travailler pour la marque. Néanmoins, ce rôle est limité, et il n’est pas l’objet d’un contrat, ni même d’une réelle rencontre entre l’entreprise et le consommateur, qui poursuivent des intérêts différents et se méfient toujours l’un de l’autre. A peine peut-on finalement parler d’un embryon de participation.
Dans le second cas, la rupture est plus forte. En effet, la volonté de s’associer à la communauté, de lui « appartenir » va au-delà d’une action marketing qui l’utilise seulement: pour être réelle elle implique la fin de « l’état de guerre » entreprise/consommateur, l’ouverture de la citadelle, une configuration différente du système, et l’abandon de certains de raisonnements. Par exemple, l’entreprise est invitée dans le Cluetrain Manifesto à sortir de son « égocentrisme névrotique » pour « rejoindre la fête », à cesser de ne penser qu’à l’argent, à libérer l’interne afin qu’il se charge en partie de cette conversation que les marketeurs échouent à créer. Les auteurs utilisent même l’image du mur de Berlin : « les limites qui séparent nos conversations sont comme le mur de Berlin aujourd’hui, mais elles ne sont vraiment qu’une gêne. Nous savons qu’elles vont s’effondrer. » (thèse 93). On parle ici d’une inévitable et véritable rencontre, où l’entreprise et le consommateur cesseront de s’envoyer de loin et par intermittence des messages codés plus ou moins bien reçus pour entamer une conversation amicale, voire une collaboration.

3. 2006 ET COLLABORATION: LE PROSUMER EST UN DIEU

Décisionnaire indifférent, puis influenceur inquisiteur, le consommateur n’a pas fini sa croisade : il lui reste à prouver qu’il est aussi un créatif inspiré et inspirant qui doit être non seulement choyé, informé, écouté, mais aussi sollicité par la marque. Un mouvement qui commence avec une multiplication des appels (alarmistes) à l’ouverture, et s’explique avec l’avènement du « web 2.0 ».

3.1. L’ouverture à l’ouverture
Sur le fonds comme sur la forme, le Cluetrain Manifesto peut être taxé d’extrémisme. Pourtant, il a rencontré un enthousiasme comparable au « Permission Marketing » de Seth Godin. Il est l’expression aigüe d’une profession qui se repense, et qui va commencer à expérimenter cette ouverture plus authentique au consommateur.
En effet, les prises de position accréditant le pouvoir du consommateur vont se multiplier. Les blogs bien sûr sont un reflet de cette évolution, avec des billets mais aussi des sites entièrement dédiés à la cause (voir bibliographie).
On peut citer aussi quelques interventions médiatisées, comme celle de AG Lafley, CEO de Procter&Gamble, à la conférence annuelle de l’ANA en 2006, qui a marqué quelques milliers de spectateurs. Mr Lafley répétait depuis quelques années déjà à qui voulait l’entendre « consumer is boss » ; il a ouvert l’évènement en affirmant "Consumers are more participative and selective and the trend from push to pull is accelerating," et surtout en invitant les marketers à l’ouverture (« let go »,) faisant remarquer que l’intensité de la relation avec le consommateur était inversement proportionnelle à l’intensité du contrôle exercé. Mais loin d’y voir une menace, AG Lafley se réjouit : “We have greater opportunity to move beyond transactions to relationships than ever before. Capturing this opportunity requires that we form higher-quality relationships that are more collaborative and more giving. There has never been a more challenging and exhilarating time or place to be in the advertising, communication and brand-building industry.”
La même année, un certain nombre d’ouvrages paraissent sur le sujet d’un nouveau rapport au consommateur (cf bibliographie). Patricia Seybold, qui avait cinq ans plus tôt fait état de la prise de pouvoir du consommateur et conseillé un approfondissement de la relation, prône les bienfaits d’une innovation « co-designée » avec le consommateur, nourrie par l’extérieur. Alarmiste, elle prévient que pour la majorité des marketeurs qui n’ont pas encore vu et saisi cette opportunité, la chute pourrait être fatale. Stefan Engeseth publie ONE – A Consumer Revolution for Business“. Il y illustre l’évolution du marketing par le schéma suivant :

La première figure est celle de la communication de masse (one-to-many), la seconde celle d’une communication plus relationnelle (one-to-one) ; la dernière étape serait la formation d’une unité solidaire entreprise/consommateurs : l’entreprise doit ne faire « qu’un avec ses consommateurs ». On y verra le prolongement direct de cet appel à « faire partie de la communauté » lancé par le Cluetrain. Estimant que le consommateur a bien plus à apporter à une entreprise que l’argent de ses achats, Engeseth envisage son ingérence comme éminemment profitable, et donne en exemple Amazon, Napster, eBay and IKEA, des marques plus ouvertes et attentives à l’usager. Il s’agit même d’une question de survie : “les compagnies doivent écouter et apprendre – ou elles disparaîtront ».

3.2. Vers une consocratie ?

3.2.1. Un pouvoir toujours plus grand
On remarquera que l’ouverture des entreprises à l’ouverture au consommateur s’accompagne d’une redéfinition et d’un approfondissement de cette dernière. En effet, il ne s’agit pas seulement d’être moins intrusif, mais de laisser le consommateur l’être. Le consommateur dont on parle n’est pas seulement un individu libre de ne pas choisir votre marque, ou d’en médire auprès de sa communauté : il est aussi un éventuel partenaire, capable d’agir pour votre marque, de la « co-designer », de former avec elle une entité solidaire. Voilà donc un nouveau défi : ce n’est plus seulement la communication qui doit être ouverte, mais aussi tous les processus en amont, et notamment les processus d’innovation, sur lesquels le consommateur estime avoir son mot à dire. On franchit une étape : celle d’une véritable ingérence du consommateur, qui en plus d’un être un connecteur suffisamment rompu au système publicitaire pour dévoyer le contrôle du marketeur sur l’image de l’entreprise, est désormais aussi dans une certaine mesure un producteur, un professionnel à sa façon, qui s’estime suffisamment expert dans certains domaines (et notamment quand il s’agit de sa consommation) pour participer plus à la vie de l’entreprise.
3.2.2. Une « mutation anthropologique » ?
Si bien qu’on est en droit de penser que le phénomène n’affecte pas seulement le marketing, mais s’enracinent en profondeur dans la société. En France, Remi Sansaloni, sociologue et philosophe de formation, parle en 2006 d’un « non-consommateur » et affirme lors d’un entretien avec Denis Failly :
« Nos anciens schémas d’explication du comportement du consommateur sont obsolètes et doivent être revisités à l’aune d’un consommateur qui devient chaque jour plus critique et créateur de/dans ses actes d’achat. »
Un pouvoir qui serait « de fait, depuis cinq ou six ans » vérifié par « la confrontation analytique de très nombreuses études, enquêtes et autres sondages », et permet d’évoquer le concept de « consocratie », qui traduit à la fois l’importance de la consommation, sa réappropriation par les consommateurs, « l’injonction qui est ainsi faite au marketing de passer d’une stratégie de l’offre à une stratégie de la demande ». L’explication donnée à cette mutation rappelle celle que Bernard Cova développait autour de l’émergence du marketing relationnel, à cette différence que la postmodernité est désormais « hypermodernité » . On y retrouve le même « sujet autofondé qui passe tous les systèmes collectifs par le filtre de son propre référentiel », mais on insiste encore plus sur la méfiance de ce dernier à l’égard de repères imposés, et sa volonté de « rester maître en sa demeure ». Pour l’auteur, on assiste à une mutation « anthropologique et méthodologique » profonde, à un renouvellement des rapports à la société, des comportements, de la « réalité mondaine ». Les conséquences pour le marketing sont explicitées :
« Pour les marketers, il s’agit donc de prendre toute la mesure d’un non-consommateur plus autonome, plus libre dans ses choix et qui exprime chaque jour une grande attente en matière d’écoute et de participation active. Le marketing et la publicité doivent se remettre en cause, ainsi que les véhicules de leur message. On va très probablement passer d’une communication globale, usant des médias traditionnels, à une communication plus personnalisée, plus proche du consommateur, plus tournée vers une relation directe avec ce non-consommateur qui aspire à être écouté, entendu et reconnu dans son rôle clé de l’économie. »

3.3. L’impact du web 2.0
3.3.1. L’Internet surveillé
Comment en est-on arrivé là ? La plupart des observateurs invoquent l’importance des nouvelles technologies. L’influence de l’Internet sur les comportements sociaux, culturels et économiques est indéniable, et c’est ici que l’on pourrait citer en renfort Marshall Mc Luhan, ou Pierre Lévy qui a réfléchi à « l’avenir de la pensée à l’ère informatique » et à « l’intelligence collective » qui émerge des réseaux digitaux . Bernard Cova remarque que le simple fait d’avoir accès à des contenus de plus en plus riches, avec des contraintes de temps, d’espace et d’autorité limitées apportent au consommateur, outre des connaissances, un fort sentiment d’autonomie, qui lui permet de défier les autorités, du médecin à l’entreprise. De plus en plus d’auteurs s’intéressent donc aux attitudes et comportements qui s’inventent grâce au medium Internet, et les applications au marketing ne tardent pas à suivre. En 1996 déjà Hoffman et Novak avait associé à Internet un nouveau paradigme marketing, remarquant que les interactions se faisaient en fait avec le medium lui-même, créant un eco-système ou chacun pouvait prendre et donner et donner à tous de sa propre initiative, de façon horizontale et réversible. Les forums, les sites d’opinions de consommateurs, les moteurs de recherche, les blogs et les plateformes communautaires forment un nouvel environnement qui fait de plus en plus parler de lui.
3.3.2. Le web nouveau est arrivé
2006 est aussi l’année du web 2.0, qui va déclencher d’infini débats et contribuer fortement à installer l’image d’un consommateur puissant. Le terme est lâché par Tim O'Reilly dès 2005, et désigne un ensemble de technologies et de comportements qui donnent au réseau une nouvelle dimension. Ce qui nous intéresse particulièrement dans la définition qu’il laissera , c’est l’image d’une « architecture de participation », la référence à une « éthique de la coopération » selon laquelle le système est le produit en amélioration continue (« bêta perpétuelle ») de l’activité collective, chacun étant libre d’ajouter, de modifier contenus et contenants en « open-source ». Ce web appartient aux usagers – à tous les usagers. Grâce à des interfaces simplifiées, nul besoin d’être un expert (ou une organisation pouvant s’offrir un expert) pour contribuer, prendre, donner, partager. L’internaute n’est plus confiné au rôle de spectateur : il peut aussi produire. Il n’est plus le récepteur passif du monologue des organisations : il peut interagir avec ses pairs. En tant que culture ou sous-culture, le web 2.0 n’est pas radicalement nouveau, en ce qu’il rappelle des principes propres au net depuis ses origines (il suffit de relire la Galaxie Internet de Castells et sa description de la cyberculture).
Ce qui change, c’est une démocratisation radicale par la création d’outils dont l’emploi ne nécessite aucune expertise, des chiffres lourds qui viennent confirmer ce qui n’aurait pu rester qu’un phénomène marginal, et un battage médiatique suffisant pour que les marketeurs tendent l’oreille. Le cabinet Gartner estime que le nombre de blogs atteindra 100 millions dans le monde en 2007. A terme, leur nombre devrait se stabiliser à 30 millions de blogueurs actifs . On compterait aujourd’hui près de 30 millions d’internautes en France, dont 4 millions de blogueurs attirant près de 13 millions de lecteurs ; Médiamétrie a relevé d'autre part que 31,4% des "internautes assidus" sont créateurs de contenus multimédia (blogs, podcasts,…), ou sinon qu'une grande majorité d'entre eux (81,1%) participaient tout au moins au développement de ces contenus : contributions aux wikis, votes, commentaires, avis, etc . Les vidéos s’accumulent sur Youtube et Dailymotion. Nielsen Buzzmetrics estime qu’en 2006, 73% des internautes américains ont accompli une des actions suivantes : laisser un commentaire sur le blog d’une compagnie ou envoyer un mail de feedback, poster une revue de produit en ligne, consulter un forum ou utiliser des contenus d’autres internautes avant un achat.

3.3.3. CGC et Prosumer
Pour désigner ce web produit par et pour les particuliers, Dan Gillmor de O’Reilly Media parle de « we the media » et étudie le journalisme « citoyen » , Pete Blackshaw désormais chez Nielsen BuzzMetrics (après un passage brillant chez P&G) parle de « consumer generated media » en général. On commence à s’intéresser à ce que produisent les internautes. Evidemment, les contributions sont d’une qualité et d’une notoriété inégales, souvent faites pour un usage privé (au sein du cercle d’amis ou de la famille), mais elles peuvent aussi être le fruit « d’amateurs professionnels », de dilettantes qui peuvent éventuellement monnayer leurs créations, de spécialistes recueillant une forte audience, ou s’agréger sur des plateformes qui en démultiplie la portée (youtube, wikipedia…). Internet a dévoilé, sinon permis, l’existence de « prosumers » ou « pro’am » : des mots valises qui dénoncent l’effacement des frontières entre producteur et consommateur, entre professionnel et amateur, et l’avènement d’un individu tout terrain et tout puissant. C’est pourquoi la « personnalité de l’année » consacrée par le magazine Time en 2006 est « you », l’individu qui contrôle l’âge de l’information et recrée le monde du web à son image. L’article est une ode au web 2.0, « expérience sociale massive » qui esquisse un monde n’appartenant plus seulement aux « grands hommes », mais à tout citoyen.
On l’aura compris, le « consommateur perçu » en 2007 mérite bien d’être traité par le marketeur comme un sujet, voire comme un égal, et l’on pourrait s’affoler à cette idée. Mais rappelons les réactions évoquées plus haut de certains professionnels, qui prêchent l’ouverture et s’enthousiasment de ces nouvelles règles : pour eux, le nouveau consommateur n’est pas une menace, mais une opportunité.

3.4. L’autre face du consommateur 2.0
C’est là le dernier saut nécessaire à l’avènement de la participation et de la collaboration. Désormais puissant et capable, il reste au consommateur d’être compris comme une ressource, un allié, un partenaire même. C’est d’ailleurs tout ce qu’il réclame selon certains. Le rapport de Trendwatching sur le « customer made » explique ainsi que ces nouveaux consommateurs sont tout à fait prêt à donner de leur temps et de leur énergie à une entreprise qui ne les emploie pas. L’auteur fait aussi remarquer que les gens « aiment être vus, exhiber leurs talents créatifs et leurs idées » (« status »), qu’un produit dans lequel le consommateur a été impliqué « garantit des biens, services et expériences sur mesure » (« bespoke lifestyle »), qu’on ne peut résister à l’appât d’une bonne récompense pour avoir aidé une compagnie à développer « The Next Big Thing » (« cold hard cash »), qu’une contribution brillante peut être un vecteur d’emploi, et qu’on prend tout simplement « du plaisir et de la satisfaction » en créant, surtout pour des marques que l’on aime (« fun and involvement »). Il évoque aussi la « génération C », créative, avec un accès croissant à l’informatique, et les millions de « lead users, early adopters, business men brillants qui meurent d’envie de vous donner un peu de leur cerveau » dont la somme constituerait le « global brain », un cerveau planétaire dans lequel il n’y a plus qu’à piocher. C’est sans doute à eux que pense également Pete Blackshaw lorsqu’il décrit les consommateurs-média comme des êtres sensibles à la « gratification émotionnelle d’être entendu, d’être le premier, et d’avoir un impact tangible sur le comportement d’autrui ».

Sur un autre ton, le marketeur Chris Carfi écrit dans son « Social Customer Manifesto » qui réaffirme en 11 points ce que réclame et ce que refuse « je » consommateur : « I want to help shape things that I'll find useful ; I want to tell you when you're screwing up. Conversely, I'm happy to tell you the things that you are doing well. I may even tell you what your competitors are doing; I want to know what's next. We're in partnership…where should we go? »

Conclusion de la première partie
Nous voilà donc arrivé à ce point critique où le consommateur n’est plus cet « étranger » qu’il faut convertir en client à coup de réclames, mais un congénère prêt à coopérer pour le bien de tous… Cette archéologie nous livre un panorama qui montre à la fois l’enracinement et l’actualité du nouveau consommateur dont la liberté, la connectivité et la créativité attirent l’attention, voire inspirent la crainte. On espère avoir œuvré en faveur de l’hypothèse selon laquelle la collaboration avec le consommateur peut s’inscrire dans une réalité socio-culturelle décisive, et qu’elle n’est pas une simple « panacée » marketing.
On a vu également qu’en même temps qu’évoluait l’idée que se fait le marketeur du consommateur et de ses attentes, certains principes du marketing sont remis en cause, et d’autres modèles sont proposés. Cependant, un même contexte peut inspirer plusieurs réactions : on a assez longuement opposé le principe de permission de Seth Godin au principe de décloisonnement du Cluetrain Manifesto.
Après avoir extrait de notre corpus les éléments expliquant le contexte et les fondements d’un nouveau rapport au consommateur, on va désormais rassembler les lignes directrices d’un modèle collaboratif.

DEUXIEME PARTIE : PRINCIPES DU MARKETING COLLABORATIF

« Il faut cultiver notre jardin »
(Voltaire, Candide)

INTRODUCTION
Le premier principe du modèle que nous allons tenter de construire pourrait être « oubliez tout ce que vous savez ». En effet, l’ « ancien » et le « nouveau » sont implicitement ou explicitement radicalement opposés dans notre corpus. La simple forme du « manifeste » qu’on rencontre à de multiple reprises marque stylistiquement une volonté de rupture, et l’on retrouve chez les académiques comme chez les professionnels une rhétorique du changement, opposant un passé révolu et un futur à construire en accord avec les principes donnés par l’auteur. On peut aussi évoquer la récurrence des prédictions alarmistes à l’intention des marketeurs comme des annonceurs, du type « si vous ne vous adaptez pas, d’autres le feront à votre place/la partie continuera sans vous ». On pourrait souligner aussi l’absence de nuance dans le portrait d’un consommateur irrévocablement au pouvoir, échappant fatalement aux anciennes méthodes, et faisant sa loi –avec les mêmes avertissements : si vous n’apprenez pas à prendre la parole différemment, les consommateurs se chargeront de parler pour vous. Cette opposition se retrouve explicitement dans plusieurs textes, parfois même dans des tableaux plaçant d’un côté le marketing « traditionnel », « vielle école » (on a aussi rencontré l’expression péjorative d’un marketing « à la papa » illustrant bien le fossé générationnel) à un marketing « néo », « connecté », « 2.0 ». Certains mentionnent en toutes lettres l’idée de collaboration ; on fait l’hypothèse que les autres l’impliquent sans le savoir.
On a tâché, à partir des différents manifestes et théories, de rendre intelligible ce qui caractérise fondamentalement ces propositions en opposition avec le passé. On a déjà vu dans les pages précédentes quelques points de rupture ; mais là où l’on cherchait des causes, on va maintenant trouver des conséquences, et étoffer les implications. On commencera par réfléchir à la modélisation d’un système qui représente clairement la relation marketeur/consommateur, puis à la mentalité et enfin aux mécanismes nécessaires au bon fonctionnement de ce système. L’absence de cas et d’illustration des éléments évoqués s’explique par le fait qu’on tente ici de synthétiser des théories et manifestes qui sont encore au stade de la déclaration ; on tente de tracer un horizon, et ce n’est que dans la partie suivante qu’on verra quels chemins concrets sont empruntés pour l’atteindre.

4. SYSTEME : DU CHENE AU ROSEAU (ET DE LA CHAINE AU RESEAU)

4.1. Tradition pyramidale : force et hauteur
Commençons par un rappel du modèle de départ communément admis:

Ce modèle pyramidal est celui du « broadcast » associé aux média de masse. Il se caractérise par :
- Le one to many : le contact se fait entre un locuteur et une masse de récepteurs agrégés et indifférenciés.
- Le one way et le top down : le contact se fait dans un sens unique et précis : du haut et du « one » vers le bas et le « many », qui ne peut pas répondre. La connotation haut/bas au sein de la pyramide n’est pas innocente : elle fait référence à des notions de hiérarchies et d’autorité qui caractérisent l’architecture des sociétés occidentales.
- Le push : le contact est imposé. C’est le locuteur qui en a l’initiative, et le récepteur ne peut qu’absorber passivement.
Ce modèle vertical et non interactif place le marketeur dans une situation de hauteur et de force, et le contact dans un contexte d’asymétrie complète et de rareté. Le pouvoir est directement lié à la possibilité de proposition et d’émission, qu’il s’agisse d’un bien ou d’un message. La stabilité du système repose sur l’exclusivité de l’initiative donnée à l’entreprise, source unique de décision et d’information, qui permet une certaine opacité à son profit, et privilégie l’autorité aux dépends de la proximité. Dans ce modèle, c’est bien l’entreprise qui est au centre et aux commandes, et qui cherche uniquement à stimuler, par des mécaniques plus ou moins subtiles, l’acte d’achat d’un bien qu’elle a produit selon sa propre idée des besoins/désirs du consommateur privé d’expression.
Notons que ce modèle du « broadcasting » est lié à une civilisation de l’écrit et de l’imprimerie. Le contenu d’un auteur unique est diffusé auprès d’une audience qui le reçoit et l’interprète ; l’appropriation du contenu est inévitable mais n’affecte pas ce contenu, ni l’interprétation qui en sera faite par d’autres. C’est aussi plus généralement le modèle social et politique des sociétés occidentales depuis des siècles. Quel est maintenant le modèle imposé par les nouveaux média et le nouveau consommateur ?

4.2. Alternative réticulaire : souplesse et humilité

4.2.1. Où l’entreprise descend de sa tour…
Puisque l’on s’est inspiré d’une figure spatiale associée aux anciens médias pour modéliser la relation marque consommateur, il semble naturel d’utiliser celle d’Internet pour représenter le changement. En effet, on répète partout aujourd’hui que l’on a eu tort de croire qu’Internet n’était qu’un canal supplémentaire de broadcast. On a déjà évoqué l’impact révolutionnaire du « web 2.0 ». Voyons donc ce que nous apprend l’organisation de ce média, c’est-à-dire la figure du réseau.

Cette configuration se lit horizontalement et non verticalement. Ou plutôt, elle n’a pas réellement de sens de lecture. Personne n’est en haut ni en bas. L’entreprise et le consommateur peuvent également émettre et recevoir. On peut y retrouver les caractéristiques du modèle pyramidal (one to many, top down, one way pour la plupart des sites corporate, voire push dans le cas des bannières et pop-up) tout aussi naturellement que leur contraire (many to one, bottom up, two ways pour les sites intégrant du feedback et de l’interactivité, pull). Notons bien que cette figure ne nous sert pas à modéliser seulement les relations entreprise consommateur sur internet ; de même que le modèle pyramidal, ce qui est réellement en jeu ici est une reconfiguration de rapports de pouvoir et une réinvention de la relation humaine et économique, au-delà d’une problématique de diffusion d’un message. Bien qu’on ne songe pas à nier que la plupart des nouvelles interactions passent effectivement par l’Internet, ce qui compte ici, c’est la visualisation d’une entreprise qui ne surplombe plus le consommateur, mais qui le côtoie humblement au sein d’un ecosystème complexe. C’est aussi la conscience d’une certaine instabilité et d’un mouvement, puisque le réseau s’actualise en temps réel en fonction des actions directes de ses membres, sans passer par des rapports intermédiaires. Tout y est plus rapide, plus adaptatif, plus souple.

4.2.2. … Et trouve le marché.
Pour autant, l’autorité et les hiérarchies n’ont pas totalement disparues dans le réseau, qu’on aurait tort de croire « anarchique »: certaines voix portent plus loin que d’autres, et les sites constituent des « points nodaux » d’importance relative. Mais le pouvoir s’acquiert désormais autrement. Il ne se base plus sur la rareté et l’asymétrie de l’initiative, mais sur la pertinence et la valeur de cette dernière. Au sein du réseau, les connections ne peuvent être imposées : elles s’établissent librement sur la base d’un contrat « gagnant gagnant », et se brisent lorsqu’une des parties considère ce contrat rompu. On s’aperçoit qu’il s’agit paradoxalement d’un retour à une logique de marché plus pure, où l’offre et la demande se rencontrent plus naturellement que dans le modèle du broadcast. Certains professionnels avouent en effet que là où leur métier devrait être centré sur les besoins et désirs du consommateur, il se focalise souvent sur un produit, un service ou un rêve déjà défini Il s’agit ensuite de créer une marque, un désir, de vendre, sans que le consommateur est une réelle influence, sans parler d’un quelconque contrôle.
Tant qu’il garde le monopole de l’initiative, le marketing peut se permettre cet égocentrisme ; mais dans la jungle du réseau, survie et croissance sont soumises à la cooptation. Impossible de parler fort sans parler bien : là où le ticket d’entrée se payait auprès des média de masse en monnaie sonnante et trébuchante, l’audience sur le web s’acquiert souvent par un réel investissement personnel, qui met en évidence la considération réelle pour les pairs et légitime une considération réciproque. Les intérêts se rencontrent plus qu’ils ne se confrontent, et la valeur se co-construit. C’est là que l’idée de participation et de collaboration prend tout son sens.

4.3. Conséquence : l’intégration de la chaîne de valeur
Il est très important de souligner que la conséquence de cette relation basée sur l’échange et l’approbation ne porte pas seulement sur la façon dont le marketeur va parler au consommateur : elle porte sur l’ensemble de leur rapport, et donc aussi sur le marketeur propose en termes de produit/service/expérience. On retrouve omniprésent dans notre corpus l’enjeu de l’innovation autant que celui de la communication, et notamment l’allusion à une innovation « horizontale », c'est-à-dire nourrie directement par l’usage et les usagers. La recherche et le développement, autrefois bien gardés, sont désormais exposés. C’est en fait toute la chaîne de création de valeur qui va s’articuler autour de la possibilité d’un échange avec le consommateur, et nécessiter la mise en place d’interfaces. C’est du moins ce que montre Mohan Sawhney, qui oppose un process marketing « fonctionnel » assez Koltlerien, stratifiant la recherche, la stratégie et l’opérationnel à un process « connecté » où la valeur est sentie, définie, réalisée, délivrée, capturée, communiquée, augmentée et soutenue à travers une relation soutenue avec le consommateur . On voit assez clairement que dans le premier schéma, le consommateur est ailleurs, voire absent, alors que le second le place au centre, en fait le cœur vivant du processus.
Pour que ce glissement s’opère, il faut que le marketeur lui-même se transforme.

5. MENTALITE : DU RETOUR SUR INVESTISSEMENT A L’INVESTISSEMENT SUR RETOUR

5.1. De la guerre au jardinage
A travers tous les textes, on comprend que ne sont pas seulement les méthodes qui doivent évoluer, mais les mentalités. Les professionnels doivent apprendre à regarder autrement leur métier. Le modèle du réseau oblige à un rapport sujet/sujet, l’objet étant une construction plus ou moins collective. Il faut donc passer de l’application d’une expertise sur le consommateur à l’implication du consommateur dans l’expertise, d’un technocrate (le marketeur) réfléchissant et pratiquant sur un corps étranger (le consommateur) à un passionné intégrant d’autres passionnés dans son projet. Le changement d’univers mental est perceptible notamment dans les champs lexicaux utilisés . Mohan Sawhney ou Tara Hunt soulignent le caractère dégradant d’expressions militaires, où le marketeur est un chasseur et le consommateur une proie : cible, campagne, « gagner » des parts de marché, « capturer » le client… Ces termes sont inacceptables dans le nouveau modèle car ils relèvent d’un rapport sujet/objet qui réifie le consommateur, alors qu’il devrait être traité comme un égal.
La métaphore du jardin est l’alternative majoritairement proposée. Elle relève d’un imaginaire pacifiste où le rapport de force est gommé au profit d’un contrat organique et sans appel entre l’acteur qui propose, « sème » (l’entreprise ou le communicant), et le terrain qui dispose, laisse « prendre » le projet, dont les fruits seront partagés, ou l’ignore car il ne lui est pas intrinsèquement favorable. Un protocole qui avance sans forcer, par tâtonnement, essais et erreurs, observation, rectification, amélioration, et qui est celui des applications à succès du web 2.0 en bêta test continu.

5.2. De l’efficace à l’affectif ?
Le paroxysme de cette nouvelle mentalité est fort bien illustré par Tara Hunt, fondatrice du « pinko marketing ». Pour elle, la clé de la réussite est de vouloir donner et non prendre, de ne pas penser ROI et budget, mais qualité des relations et satisfaction de la communauté. Dans l’exercice de ses fonctions comme dans son manifeste pour nouveau marketing, elle dit être au service « des clients de ses clients », c'est-à-dire du consommateur. Très clairement, le nouveau marketeur se doit d’être l’avocat du consommateur auprès de la compagnie, et non l’inverse. D’ailleurs, il en appelle certains par leur prénom . L’investissement professionnel peut devenir personnel, les rapports fusionnels ; pour Tara Hunt, on ne réussit pas grâce à une communauté, mais en tant que communauté – et la découverte de la force de cette dernière est racontée comme une révélation presque spirituelle. L’exposition de ses convictions professionnelles, dans son wiki comme sur son blog, prend des résonances émotionnelles , et semblent indissociable d’une vision de la nature humaine qu’elle explicite ainsi : les rapports n’y sont pas marqués par « la peur et la défiance » mais par une sorte de « communisme » confiant et d’entraide chaleureuse. Elle développe notamment une intéressante théorie sur une économie du don, très éloignée de la culture américaine, et néanmoins économiquement viable . On lui a d’ailleurs parfois reproché cet angle quasi politique (notamment autour du nom « pinko », qui a désigné les sympathisants communistes pendant la guerre froide); tout en réfutant tout lien avec le marxisme au-delà de la métaphore, l’auteur fait preuve notamment dans son blog d’une sensibilité particulière (peut-être féminine ?) assez éloignée de la froideur presque mathématique des théories « traditionnelles », et néanmoins efficace si l’on en croit le succès de son agence « Citizen Agency » . L’approche peut être basée sur l’instinct, « les tripes », l’intuition. Le marketing n’est plus une action, mais un état.

5.3. Conséquences : la fin des agences ?
Si bien qu’on s’est un moment interrogée sur l’avenir des agences dans un monde où le marketeur et le consommateur s’étreignent presque amoureusement. Une telle relation semble peu propice à l’introduction d’un tiers. L’intermédiation est connotée opaque ou fumeuse. Le marketeur dont on parle est certes toujours une interface qui permet la compréhension de la demande et l’adaptation de l’offre; mais il est au service d’une seule cause, à laquelle il ne se vend pas mais se donne. Il est donc a priori « chez l’annonceur », ou mieux, il est l’annonceur en personne (le terme d’annonceur sera alors bien sûr hors de propos).
Mais en attendant cet état de grâce que d’aucun trouvera utopique, les agences sont fort bienvenues pour tenir cet annonceur par la main, et jouer un rôle de conseil et d’accompagnement au changement (Tara Hunt elle même travaille en tant qu’agence). La première mission des agences qui militent pour ce changement est sans doute de montrer pourquoi il est nécessaire et bénéfique – une mission d’autant plus difficile qu’il faut oublier les mesures habituelles du succès, comme le retour sur investissement financier, pour placer ses jetons sur une autre partie, ou l’investissement est personnel, et la rémunération relationnelle. Une fois justifiée cette stratégie, l’agence peut aussi toujours jouer un rôle opérationnel, en aidant à la mise en place des outils (souvent informatiques) et à l’assimilation des mécanismes qui les feront vivre.

6. BONNES MANIERES : L’ART DE LA CONVERSATION
En effet, le marketeur chasseur connaissait à peu près son répertoire ; mais pour jardiner, il faut changer de panoplie. Admettons les mentalités changées, le marketeur prêt à signer un nouveau contrat de confiance ; quelles preuves va-t-il donner de sa reconversion ?

6.1. Don’t shout, listen !
On l’a déjà dit, inutile de crier, il faut parler à point. Et pour ce faire, écouter. Simple politesse ? Non, véritable état d’esprit. S’impose nécessairement une politique de transparence et d’authenticité, également connoté par l’idée du jardin et d’une nature qui ne « ment pas ». Une non-rhétorique donc – le nouveau marketing est d’ailleurs parfois dit « anti-marketing » ou « non-marketing » Cova. Le « Customer Interaction Manifesto » de Jake McKee donne quelques clés concrètes qui permettent de répondre aux réclamations du consommateur telles quelles apparaissent dans les manifestes de rupture vu en première partie. Le premier point concerne l’honnêteté, qui non seulement « la meilleure, mais la seule politique possible, et la base de toute interaction avec les employés comme avec les consommateurs, un « mantra de la culture d’entreprise ». Il ne s’agit pas de livrer tous les secrets de la compagnie, mais d’expliquer le cas échéant pourquoi ces secrets doivent être gardés. Le cinquième point développe à peu près la même idée, en insistant sur l’importance du partage. Autour de cette colonne vertébrale, l’auteur recommande de « surveiller le paysage » (ce que pensent les employés et les consommateurs) de la façon la plus exhaustive possible, afin de se préparer aux nombreuses questions qui seront posées et de comprendre la motivation émotionnelle, la « cause » qui peut rassembler les consommateurs autour de la marque et qu’elle doit embrasser. D’où la nécessité d’être toujours à l’écoute, sans relâche, à travers des méthodes dites « actives » (utilisant des points de contact naturels avec la marque, comme le point de vente ou le site internet) ou passives (on parle notamment de netnographie pour désigner la veille des blogs et forums).
On pourrait arguer que le marketing traditionnel écoutait déjà : les études quantitatives et qualitatives sont là pour ça depuis des années. Mais parce qu’elle s’inscrit dans le système et dans la mentalité spécifiques vus plus haut, l’écoute devient un mécanisme différent. Là où elle était ponctuelle et directive, elle devient structurelle et ouverte. Là où elle était instrumentalisée en coulisses, elle tient le premier rôle sur scène. Là où, discrète, elle n’engageait guère la marque, elle est le premier article d’une nouvelle constitution dont l’application sera surveillée, et qui oblige à une hygiène d’authenticité.
6.2. Orchestrer le dialogue
Dans cette hygiène, l’écoute s’assortit d’une activité d’animation : il faut également de supporter la communauté et ses conversations, les pousser en avant : en quelque sorte conduire le mouvement, en s’arrêtant aussi souvent que nécessaire pour prendre les instructions sur la route à suivre. Cette activité d’écoute et de support implique de faire partie soi-même de la communauté, d’être consommateur et fan de la marque pour laquelle on travaille, de participer aux évènements, aux forums, de rencontrer les membres en personne, afin d’avoir à la fois la crédibilité et les ressources pour jouer un rôle d’animation. L’auteur explicite : « si les membres de la communauté ne se demandent pas « C’est un employé ou un membre ? », c’est que vous ne vous êtes pas assez intégré ». La communauté est une famille qu’il faut défendre, jusqu’à oublier la différence entre le personnel et le professionnel. Ce manifeste est extrêmement proche de celui du Pinko marketing (Tara Hunt), qui parle aussi d’être client de ses propres produits, de se faire l’avocat de sa communauté et de s’y intégrer, d’en connaître personnellement certains membres, de leur parler vraiment.
6.3. Conséquences : des relations à plusieurs vitesses
Il est assez évident que cette intimité ne peut vivre à grande échelle. On ne peut dialoguer avec la masse : il faut choisir entre la qualité et la quantité des contacts. Pour espérer gagner malgré tout sur les deux tableaux, il faut en revenir au concept de « two step flow ». Le contact qualifié s’établi plutôt avec des « lead », des connecteurs, ambassadeurs aussi bien de la marque auprès des consommateurs que des consommateurs auprès de la marque. Une étude Forrester récente montre que tous les consommateurs ne sont pas égaux dans leurs comportements sur Internet, et définit des types dont on suppose qu’ils n’apporteront pas les mêmes choses à l’entreprise. Les « leads », souvent membres actifs de communautés, sont ceux qui peuvent et doivent, en vertu de leur forte « nodalité » et/ou de leur forte créativité, être considérés comme des partenaires. Eric von Hippel, auteur de Democratizing Innovation, pousse la différence entre consommateur et lead user jusqu’à recommander, dans des problématiques d’innovation, de recourir non aux clients actuels mais à ceux qui se posent avant les autres des problèmes spécifiques et y répondent à leur façon (y compris dans des secteurs différents de celui de la marque en jeu). Patricia Seybold (auteur de Outside Innovation) utilise le concept différemment et parle de "lead customer" pour décrire un groupe de clients réellement innovants “These may not be your most vocal customers, your most profitable customers, or your largest customers. But they are the customers who care deeply about the way in which your products or services could help them achieve something they care about”. Dans les deux cas, il ne s’agit pas de faire du bruit et de travailler sa notoriété, ou même son l’image auprès d’un maximum de spectateurs, mais de générer de la connaissance et de la valeur mutuelle avec des interlocuteurs de poids.
Conclusion de la deuxième partie
Le nouveau modèle que l’on a tenté de reconstituer ici bouleverse bel et bien le précédent. On retrouve dans la figure du réseau, dans la nécessité de transparence et d’échange sur toute la chaîne de valeur, l’idée directrice de décloisonnement, de chute de mur, de frontières estompées entre l’interne et l’externe, entre la compagnie et la société. On a trouvé assez souvent l’idée récapitulative de « user centricity », c’est-à-dire d’un système qui se réinvente non autour du producteur/vendeur, mais autour du consommateur. On plaidera néanmoins plutôt pour l’idée de « value centricity » : ce qui fait selon nous l’originalité et l’intérêt du modèle, c’est qu’il déplace l’enjeu non pas d’un acteur à un autre, mais des acteurs à leur action. Le système, les mentalités, les mécanismes sont tous taillés dans l’idée de mutualité. On ne peut raisonnablement croire que le marketeur travaille pour le consommateur ni le consommateur travaille pour le marketeur ; ce qu’on peut imaginer en revanche, c’est en qu’ils travaillent ensemble à la création de valeur dont ils bénéficieront au même titre. C’est ce que signifie la collaboration.
Si l’on résume le Nouveau Petit Robert 2007, les deux éléments clés sont en effet:
- "travail": on oubliera ici le sens étymologique ("état pénible") pour se concentrer sur la définition principale: "ensemble des activités humaines orientées vers un but"
- "en commun": qui se fait à plusieurs et/ou qui appartient à plusieurs; connote "l'indivision", la "collectivité".
Une collaboration implique donc la poursuite d'un même but par différents acteurs, qui deviennent en conséquence solidaires, mentalement et pratiquement. Si l’on pousse jusqu’au bout l’idée de marketing collaboratif, on parle donc bien non d’un nouveau moyen, mais d’une nouvelle fin : non plus vendre un bien à un individu tiers, mais créer de la valeur pour sa communauté. Le rapport entreprise/consommateur induit est une rupture radicale, qui bouscule l’organisation traditionnelle de la société et de l’économie.
Cet idéal est l’attitude la plus extrême que certains visionnaires recommandent d’adopter face au nouveau consommateur dont nous avons parlé. On peut à juste titre s’interroger maintenant sur son applicabilité.

TROISIEME PARTIE : PRATIQUES DU MARKETING COLLABORATIF

« Aucune révolution ne donne exactement les résultats escomptés »
(Gorbatchev, Discours)

Introduction :

S’il n’a guère pu échapper aux hommes de marque et de communication que le consommateur et le paysage médiatique réclament des efforts urgents et conséquents d’adaptation, les réactions sont clairement différentes. Pour beaucoup, l’incrédulité, l’inquiétude ou la rigidité face au changement conduisent à l’attentisme ou à l’inertie. Pour la minorité qui fait face, par vocation ou par opportunisme, plusieurs degrés d’ouverture sont imaginables. On se penchant sur des cas concrets les plus récents possibles, on a constaté que le modèle « pur » de la collaboration était assez rarement appliqué. Néanmoins, on entend de plus en plus parler de campagnes sollicitant le consommateur. On a donc cherché à distinguer plus rigoureusement entre ces pratiques qui semblent toutes partir de l’acceptation du « customer empowerment », mais en tirent des conclusions inégales.
On tentera d’abord de définir des axes de lecture, afin de construire une matrice permettant de positionner l’ensemble des pratiques que nous avons relevées et que nous détaillerons ensuite.

7. DES AXES DE LECTURE

7.1. Co- quoi ?
Le dénominateur commun minimum de toutes les pratiques que nous avons retenues pourrait tenir dans les deux lettres du préfixe « -co », qu’on peut limiter selon le dictionnaire aux notions de "réunion, adjonction, simultanéité", et qui signifie simplement que le consommateur est présent d’une façon ou d’une autre. Sur cette base, tout se joue finalement dans ce qui suit le préfixe… C’est ce qu’illustre assez bien Bernard Cova dans une interview , en distinguant
- co-innovation: "l’entreprise implique des lead users ou des communautés de passionnés dans le processus de conception de nouveaux produits ou services".
- co-détermination: "il s’agit pour l’entreprise de favoriser le développement d’identification croisée des besoins entre l’entreprise et les lead users". A la différence de la co-innovation, les consommateurs sollicités n'agissent pas directement sur l'offre, ils font simplement état de leurs besoins et désirs, dans un sorte de focus groupe permanent et gratuit; à charge de l'entreprise de mettre à profit les informations recueillies.
- co-promotion: "l’entreprise implique, le plus souvent par des concours, un ensemble large de consommateurs pour qu’ils produisent les visuels ou les films des prochaines campagnes publicitaires". Peut-être une des manifestations les plus visibles.
- co-production: le consommateur participe "à la réalisation de son expérience de consommation" grâce à des possibilités de customisation.
Ce faisant, l’auteur indique deux axes de lecture :
- l'objet de l'intervention: s'agit-il de l'offre elle-même (jusqu'au variable du mix, en amont de la production), auquel cas on parlera de contribution/coopération, ou s'agit-il de l'expérience liée à l'offre (consommation, en aval de la production), auquel cas on parlera de customisation et d’appropriation;
- la qualité de l'intervention: s'agit-il de "lead-users", quasi experts (et susceptibles d'être rémunérés?) ou de "la masse des simples consommateurs", dont la contribution sera plus modeste et plus diluée, et moins engageante pour l’entreprise.
Ces nuances sont éclairantes, et ont inspiré notre propre grille de lecture.

7.2. Largeur et profondeur de l’ingérence
On emploiera néanmoins d’autres termes, qui nous permettrons non seulement de distinguer, mais aussi de mesurer, d’évaluer les pratiques pour les positionner par rapport au modèle pur de la collaboration. Celui-ci s’approche selon nous à l’aune du rapprochement et de l’échange marketeur consommateur, autrement dit à l’aune l’ingérence réelle du consommateur, seul signe tangible et évident de la bonne volonté du l’entreprise. Une ingérence dont on mesurerait la largeur et la profondeur :
- Profondeur : jusqu’à quel point le marketeur partage-t-il le pouvoir ? On est ici surtout dans la problématique du système relationnel (pyramide ou réseau ?), avec une gamme allant de la participation superficielle (l’action du consommateur est en fait peu signifiante pour l’entreprise) à la procuration (l’action du consommateur est aussi importante que, voire remplace le marketing). Cette notion est difficile à manipuler, car elle pose la question de l’intention de l’entreprise, de l’authenticité de sa démarche. Pour la même action (la production d’une publicité par un consommateur), on peut être dans un schéma tactique, ponctuel et rhétorique, et rester dans « l’état de guerre » (la participation est simplement une idée de campagne publicitaire), ou dans un schéma stratégique, structurel et éthique, pour atteindre la fusion prônée dans le nouveau modèle (la collaboration fait partie de la culture de l’entreprise).
- Largeur : sur quels points le marketeur partage-t-il le pouvoir ? On pense ici à la problématique de la chaîne de valeur sensée s’articuler toute entière autour de l’échange avec le consommateur. Or on observe que si dans certains cas seul l’extrême aval (la communication publicitaire) est exposée, dans d’autres on pense à intégrer le consommateur plus en amont, jusque dans le process d’innovation produit. Même si l’on retrouve un critère d’ouverture semblable au point précédent, la question ici n’est pas de savoir si cette ouverture est stratégique ou tactique, mais de savoir sur quel maillon elle porte. Evidemment, plus l’on remonte en amont, plus il devient difficile d’être seulement tactique; de même, une intégration stratégique maximum porte finalement sur l’ensemble de la chaîne.
Ces deux variables se combinent pour créer différentes relations/interactions avec le consommateur, dont voici la matrice complétée par les pratiques que nous avons relevées au cours de notre veille et de nos recherches :

On constate d’emblée et sans surprise qu’on est encore surtout dans le tactique et l’aval. Ce jugement est justifié dans l’analyse détaillée qui suit.

8. ANALYSE DES PRATIQUES OBSERVEES EN 2007

8.1. Le dépôt de contenu personnel
Il s’agit de mettre à disposition du consommateur un espace sur internet où il pourra déposer des fichiers multimédia selon des conditions spécifiées par la marque. C’est le stade minimum de la participation, qui permet à la marque de se présenter sous un jour flatteur sans prendre de risques réels. En effet, le consommateur sera certainement touché par l’attention et de la reconnaissance qui lui sont accordées ; on a déjà dit à quel point il aimait partager son univers, et l’invitation de la marque, même sans être suivie d’un dépôt effectif de contenu, est interprétée comme un signe de compréhension. Les dépôts effectifs permettent ensuite de créer un effet de proximité, que le contenu mette ou non la marque en scène : le site devient un lieu plus chaleureux où le consommateur reconnaît ses pairs, où la marque semble s’effacer derrière les expériences vécues. Celles-ci doivent néanmoins tenir dans le cadre souvent restreint imposé par la marque, qui se réserve le droit de « modérer », c’est-à-dire de trier ce qui apparaîtra effectivement.
A l’intérieur même de cette pratique, on peut distinguer des opérations purement évènementielles, comme celle de Trésor de Lancôme. A l’occasion du choix d’une nouvelle égérie, le mini-site Tresor is love invite « à partager vos plus beaux moments d’amour en vidéo et recréer ainsi les mille et une facettes du flacon Trésor. Pour l’instant, on retrouve surtout des videos professionnelles. Le côté artistique du site et la symbolique de la démarche (agréger les plus beaux moments d’amour) servent une campagne de communication, et ne permettent en rien l’ingérence du consommateur dans la stratégie de la marque.
De même, « l’album photo » sur le site Nutella , où chacun peut déposer son « moment Nutella » participe à nourrir l’imaginaire et l’affectif autour de la marque avec la crédibilité et l’impact qu’apporte l’effet de réel des images personnelles. Il encourage voire récompense (un couteau à tartiner à gagner par semaine…) le « culte », tout en gardant un fort contrôle sur son expression. On se place néanmoins dans un plus long terme que la campagne Trésor.
La démarche d’HSBC semble encore plus structurelle. Le recueil des opinions s’accorde en effet avec l’identité même de la marque, qui base toute sa communication sur l’ouverture et le respect des points de vue. D’où la pertinence d’un site « où chacun est libre d’exprimer son point de vue et de le confronter à celui des autres » sur des thématiques variées : une façon de « faire » qui renforce le « dire ». Si on dépasse ici la tactique ponctuelle de campagne publicitaire, on reste néanmoins dans une problématique d’image. Les consommateurs ne collaborent pas, ne travaillent pas avec l’entreprise ; leur participation sert seulement à animer une idée de communication.

8.2. Le concours de publicité
Le concours de publicité est lui aussi cantonné à ce domaine. Il ressemble pourtant plus d’une démarche collaborative puisque le consommateur travaille en quelque sorte pour la marque, en lui fournissant un contenu qu’elle aurait sinon dû faire produire par une agence. D’où l’assimilation possible à du « crowdsourcing » (cf glossaire), c’est-à-dire à une forme de sous-traitance, où les talents de la masse et l’amateurisme sont exploités à moindre frais. On soutient néanmoins que les motifs principaux de ces pratiques ne sont pas économiques. Ils sont en fait assez proches de ceux que l’on vient d’évoquer : s’attirer la sympathie du consommateur trop heureux d’apporter son grain de sel. Et créer l’évènement par une opération innovante (effet appelé à décroître néanmoins avec la multiplication de ces opérations) : les couvertures médiatiques autour d’une initiative inattendue valent souvent la prise de risque. Doritos par exemple a marqué l’histoire en 2007 en proposant aux consommateurs de produire un spot diffusé pendant l’un des plus grands pics d’audience annuels aux USA : la finale du SuperBowl (90 millions de spectateurs). Primée aux Lions de Cannes, l’agence OMD explique qu’elle voulait « changer le jeu » et susciter des « relations presse massives ». Elle a pour cela laissé huit semaines aux consommateurs pour produire une video exprimant leur passion pour les chips Doritos. Les cinq finalistes (choisis par Doritos) sont soumis au vote des internautres, et le gagnant remporte entre autres 10.000$ et la diffusion de sa création penant le Superbowl. Le plaisir d’exprimer sa créativité et l’honneur d’apparaître pendant un évènement aussi populaire que le Superbowl sont d’autres incitatifs évoqués. Résultats déclarés : l’équivalent d’un milliard de dollars de retombées presse, 925,000 visiteurs uniques sur le site internet dédié, une continuité sur Youtube et Dailymotion, et une augmentation des ventes de 12%. Une réussite donc, mais où la contribution des internautes est une idée de communication, d’ailleurs plutôt coûteuse: Doritos a dépensé 1,3 millions de dollars uniquement pour promouvoir le concours, puis 8 de plus pour promouvoir les cinq finalistes… Le but visé n’était pas l’économie, mais une idée marquante.
Une idée qui peut d’ailleurs mal tourner : Chevrolet est un des premiers et meilleurs cas de retour de bâton. Pour promouvoir le 4x4 Tahoé, elle avait fourni des séquences vidéo que l’internaute pouvait sous-titrer selon son inspiration. Malheureusement pour le constructeur automobile, l’inspiration de certains écologistes ou anti 4x4 se révéla peu flatteuse… Malgré l’arrêt du concours et des efforts de jugulation, des dizaines de vidéos incendiaires ont circulé sur Youtube etc, suscitant plus de retombées que les créations respectueuses et flatteuses, et illustrant bien les limites d’une ouverture artificielle au consommateur. La tentative de rapprochement peut en effet susciter un effet contraire si la marque n’est pas sincèrement à l’écoute du consommateur et de ses préoccupations écologiques par exemple.
Une autre limite est celle de la qualité des contributions, rencontrée notamment par Heinz. La marque est a fait l’objet d’un article du NewYork Times « le prix de la publicité gratuite » . Après avoir sollicité les consommateures pour la création d’un spot télé de 30 secondes, elle a du rejeter la quasi-totalité des contributions (trop longues, totalement hors-sujet, posant des problèmes de droit d’auteur pour la musique, montrant d’autres marques, indécentes…). Comme pour Chevrolet, les spots tendancieux circulent sur Internet; de plus, certains visiteurs du site Heinz on accuse la marque d’être trop paresseuse pour faire le spot elle-même et de chercher de la main d’oeuvre à bas prix.
Ce cas justifie et questionne à la fois la pertinence des plateformes « 2.0 » assurant plus de professionnalisme dans la participation, comme BlogBang de Publicis. Ce site permet aux marques de déposer des briefs, à des créatifs d’y répondre, et à des blogueurs de diffuser ces créations, avec une rémunération pour chacun. On peut s’interroger néanmoins sur la pertinence de cette pratique : en effet, en passant par un intermédiaire la marque renonce à l’effet de proximité, de sympathie et de « buzz » qui peut être créé par un concours « maison ». Elle sort alors du domaine du support de campagne, et s’apparente vraiment à du crowdsourcing. Il s’agit moins alors de surfer rhétoriquement sur la tendance de la participation que repenser un modèle économique qui relève peut-être moins de la collaboration que de l’exploitation.

8.3. Le vote ou la personnalisation produit
Une autre façon de jouer du désir d’interaction et d’action du consommateur est de lui donner une influence non sur la publicité mais sur le produit. Ce déplacement n’empêche pas que les motifs soient avant tout publicitaires. L’initiative de Danette , reconduite en 2007 après le succès de l’édition 2006, n’engage pas profondément la marque qui ne propose qu’un choix limité (4 parfums) et se sert très clairement du vote pour créer un attachement affectif – le sentiment de contribution menant naturellement à une appropriation fidélisante du produit. C’est pourtant toujours Danone qui détient la vraie force de proposition, mais l’habille de façon démocratique – un habillage particulièrement frappant en 2007, puisqu’il récupère le contexte de l’élection présidentielle et en réutilise les codes avec humour (discours de la danette présidente, réactions des autres candidats…). Il s’agit ni plus ni moins d’une campagne publicitaire. Des politiques comme celle de NikeID ou Adicolor sont légèrement différentes. Là où Danette exploite la veine du choix collectif démocratique, les marques de sport s’orientent vers la thématique de la personnalisation, du produit unique et à son image. Là encore, le choix est finalement limité : il s’agit de customiser une base fournie par la marque. Là encore, l’effet recherché est celui d’une appropriation et donc d’un lien émotionnel renforcé au produit et à la marque, la création d’une expérience inédite, un sentiment d’exclusivité. On se trouve au-delà d’une communication tactique : c’est tout le système de production qui doit répondre à un modèle « à la demande » susceptible de créer des relations fortes entre le client et la marque. Néanmoins, la démarche est moins inspirée par une « éthique » participative que par l’observation et la satisfaction d’une consommation plus individualisée.
Aucun des cas cités jusqu’ici ne constituent selon nous de véritables stratégies collaboratives. Ils exploitent un « air du temps », infusent dans des méthodes traditionnelles la vision du nouveau consommateur, mais limitent assez clairement son ingérence. Les méthodes qui vont suivre sont plus ambigües : elles semblent impliquer un engagement plus profond de l’entreprise, de ses valeurs, et non seulement de l’image qu’elle cherche à donner.
8.4. Les concours de design/innovation
Cette ambiguïté est à son comble dans les concours de design et d’innovation. En exposant à la participation l’amont de la chaîne, on pourrait croire que l’entreprise s’ouvre réellement à une collaboration stratégique. Et pourtant, l’interrogation subsiste : faut-il les assimiler aux concours de publicité, c'est-à-dire à des opérations de communication, ou peut-on considérer que cet apport extérieur fait réellement partie de la culture et du modèle de l’entreprise ? Il faut arbitrer cas par cas, et comme on l’a dit il est difficile de juger. Quicksilver et Nespresso justifient leurs concours publics de design et d’innovation par des valeurs identiques : importance du design, de la créativité, célébration et encouragement des jeunes talents et des « visions » des designers. En arrière plan, pour le café comme pour le textile, le rappel des efforts de la marque elle-même pour produire des produits et des expériences hors du commun. Rien n’est dit en revanche de l’utilisation qui sera réellement faite des idées des lauréats. Nespresso, dont le concours s’adresse aux étudiants en design de tous ays, a distribué en 2005 26.000 euros et organisé une conférence de presse pour la remise des prix ; Quicksilver est ouvet à tout public et promet en tout 10.000 euros, ainsi qu’une exposition des finalistes au salon ISPO 2008 Munich, dans la presse internationale et sur Internet. Les deux opérations ressemblent donc surtout à de l’évènementiel pour relations presse. On peut supposer que le concours constitue aussi une sorte de boîte à idée qui pourra être librement exploitée par l’entreprise. Mais peut-on vraiment parler de collaboration, lorsque la marque semble encore une fois penser d’abord à son image, et que les participants courent probablement surtout après l’argent et la gloire ? Les quelques consommateurs capables de s’investir dans ces concours n’ont au final aucune influence réelle, et ne développe probablement pas une relation vraiment qualitative avec la marque.
Le programme « Connect&Develop » de Procter&Gamble qui permet aux innovateurs de déposer une technologie sur le site et de la co-développer diffère en ce qu’il n’est pas un simple prétexte à relations presse. Il nous semble être une ouverture plus sincère, du moins plus structurelle, puisque l’innovation venue de l’extérieur constitue désormais une part considérable de son développement. Même si les consommateurs et la firme travaillent finalement pour eux-mêmes et que les intérêts se rencontrent assez froidement, la participation est intégrée stratégiquement et non tactiquement. Le modèle de Nokia Lounge nous semble finalement un des plus abouti : il combine à la fois un concours, la possibilité de déposer des idées en ligne, de voter, de recevoir des produits pour tester les innovations… Au concours et à ses barrières s’agrège donc un système plus souple et plus accueillant d’information et d’écoute du consommateur. Des degrés de participation variés qui permettent à tout consommateur de s’impliquer à son niveau et crée l’impression d’un réel partage.
8.5. L’écoute active
Le concours, qu’il porte sur un spot publicitaire ou une innovation design, tend donc s’apparenter à un artifice s’il n’est pas intégré à une politique plus consistante d’écoute et d’échange, signant une réelle considération mutuelle. L’écoute active consiste à susciter volontairement la prise de parole et à fournir des outils dédiés au consommateur, contrairement à l’écoute passive qui se contente d’une observation des opinions par des études traditionnelles ou sur des sites tiers (netnographie). L’écoute active est facilitée par Internet, qui permet la création d’espace de dialogue entre utilisateurs et avec l’entreprise. Dell fut une des premières compagnies à installer un système intelligent d’écoute dont voici le schéma de fonctionnement, assez exemplaire :

Lancé le 16 Février 2007, en une dizaine de jours le site a suscité plus de 2 000 idées, et près de 4 500 commentaires. Ideastorm se distingue par deux points forts :
- Son aspect communautaire : en tant que membre, on peut déposer des idées, mais aussi promouvoir celles des autres, en discuter. Une sorte de modération s’instaure donc naturellement, qui pousse à la une les meilleures idées. La possibilité d’interagir avec des pairs ou avec même avec Dell favorise un investissement plus affectif et une réelle proximité
- Une volonté de transparence sur l’usage fait des idées déposées : autre élément alimentant la proximité, et preuve de sincérité hautement appréciée. En répondant aux questions et en rendant compte de ses actions, Dell ébranle ce « mur de Berlin » contre lequel se dressait le Cluetrain Manifesto, et décloisonne les conversations.
C’est en abandonnant l’idée de concours et en s’appuyant simplement sur l’intérêt des internautes pour la marque ou le produit qu’Ideastorm réalise une collaboration plus authentique. Ce qui en permet l’avènement, c’est à notre sens le remplacement d’une rétribution individualiste reproduisant l’économie de marché (une transaction réglée par l’argent permettant à des intérêts divergents de se croiser) par une récompense moins tangible relevant de l’économie du don (une relation entretenue par l’échange permettant à un intérêt commun de se renforcer). Dell et ses utilisateurs travaillent réellement ensemble, sur le long terme, pour un même but : répondre toujours mieux aux besoins de l’usager. A noter, 3 autres « conversations » complètent Ideastorm : Direct2Dell , un blog tenu par un employé sur divers sujets informatiques, dont les posts peuvent être suggérés par les lecteurs et susciter plusieurs centaines de commentaires ; StudioDell , un site permettant de consulter des vidéos, mais aussi de proposer les siennes ; Dellforums , permettant aux utilisateurs de discuter des thématiques variables en lien avec l’informatique. Une réelle stratégie donc, en parfaite affinité avec l’offre de Dell et de ses ordinateurs sur-mesure, et sans doute suffisamment poussée pour être considéré comme une véritable intégration de communauté (voir plus loin).
La RATP est un exemple assez semblable : le site www.vous-et-la-ratp.net fonctionne à l’identique, prouvant l’exemplarité du modèle.

En revanche, une initiative comme celle d’Orange TalkingPoint en Angleterre montre que l’écoute active peut-être plus limitée, et n’ouvre pas nécessairement sur l’interaction collaborative. On se retrouve là encore face à du déclaratif : Orange dit s’intéresser aux opinions du consommateur et vouloir les intégrer dans ses actions futures. Le site ne se limite pas au monde de la téléphonie, et cherche à cerner l’univers mental général des visiteurs. L’ego du consommateur est peut-être flatté de l’intention ; néanmoins, Orange ne s’engage en rien, et ne communique pas à son tour sur son univers mental. Ni transparence ni réciprocité : on peut soupçonner l’opération de relever d’un coup communication plus que d’une réelle stratégie d’entreprise.
8.6. L’activation de connecteurs tiers ou fans
Il s’agit ici moins d’écouter que de faire parler, et de déléguer une partie de sa communication à des « connecteurs », ces individus souvent leaders d’opinion capable d’alimenter un bouche-à-oreille favorable à une marque ou un produit. On retombe ici dans une pratique concernant l’aval de la chaîne; retombe-t-on aussi nécessairement dans le tactique ? Oui, si les connecteurs en question ne sont choisis que pour leur « audience », et tout particulièrement si l’entreprise fait appel à un intermédiaire comme BuzzParadize . Cette filiale du groupe de communication Vanksen Group s’est spécialisée dans la mise en relation des annonceurs avec une communauté internationale de 20.000 « buzzangels », c’est-à-dire des « leaders d’opinions (consommateurs avertis, bloggers, buzzers,…)», « des personnes communicantes, connectées, curieuses, passionnées, intéressées par les dernières tendances et innovations dans des domaines très variés. Elles adorent rencontrer de nouvelles personnes, échanger un point de vue, exprimer leur opinion » et sont donc prêtes à tester des marques et éventuellement à les recommander, en échange d’ »informations exclusives, des échantillons ou des produits gratuits, des avant-premières… ». De nombreux cas sont déjà recensés , qui résonnent plutôt comme une nouvelle forme de relations presse : la marque envoie ses informations, ses produits, donne des privilèges, organise éventuellement des évènements exclusifs, dans l’espoir d’obtenir une « publicité naturelle » positive. Malgré le slogan révolutionnaire « power to the people », rien de réellement novateur : la cible des relations presse s’est simplement démocratisée, de même que la possibilité de publier sur internet, ajoutant aux journalistes des médias de masse les connecteurs du media des masses. Une pratique qui donne une allure « web 2.0 » à un concept déjà mis en place par le fameux programme VocalPoint de P&G. Si ce dernier cible des mères et non des bloggers, il s’agit toujours d’abreuver des connecteurs volontaires d’information et de produits dans l’espoir de susciter du bouche à oreille, sur un fonds de « power to people », puisque les membres de VocalPoint sont censés pouvoir se faire entendre par les marques. Si cette dimension est bel et bien effective, on s’approcherait alors d’une écoute active plus stratégique.
Au-delà de ces programmes et intermédiaires, mentionnons certaines marques qui comptent quant à elles sur l’activité de leurs fans pour soutenir la marque – et qui soutiennent en retour ces fans. Soda Jones est l’exemple d’une marque qui a su mettre en valeur simplement et efficacement son succès auprès des jeunes : chaque bouteille packagée affiche une image crée par l’un des afficionados de la marque (portrait, paysage, abstraction…). On se rapproche ici de la personnalisation et de son effet d’appropriation, mais avec cette dimension collective qui semble conditionner le succès d’une relation collaborative. Il ne s’agit pas en effet de customiser ma bouteille avec mon image, mais de contribuer à une sorte de collection, de marquer mon appartenance à une communauté. Cet aspect communautaire se retrouve sur le site internet , qui outre les images de fans disséminés sur toutes les pages regroupe une galerie photo (43.000 contributions) et video, un forum, une carte google map permettant de localiser les membres, un livre d’or, et fournit aux plus passionnés les moyens d’afficher leur attachement avec des fonds ou des économiseurs d’écran mais aussi des timbres pour email, des bannières et des arrière-plans pour blogs… autant de « porte-voix » fournis par la marque qui permettent d’activer plus facilement le bouche-à-oreille. Mais à la différence des activations vues précédemment, c’est toute la culture et la stratégie de la marque qui est touchée. Soda Jones a compris que pour utiliser la voix du consommateur, il faut aussi savoir l’entendre et l’encourager – deux choses qui ne peuvent se faire honnêtement que sur le long terme. Ainsi, la possibilité de suggérer des phrases pour la page d’accueil du site ou pour le dessous des capsules, de soumettre ses images pour les étiquettes ou d’évaluer et commenter les produits en ligne ne sont pas des « coups » au cœur d’une campagne, mais des organes d’une marque qui intègre profondément le consommateur à son identité, à sa réalité, à sa légitimité. Au-delà même de la collaboration, c’est presque une famille qui se crée.
8.7. L’intégration de communauté
Soda Jones dépasse clairement l’opportunisme tactique d’une rhétorique participative démagogique, dépasse même la question de l’amont et de l’aval : l’entreprise nous offre un cas de réelle intégration communautaire. On rappelle que l’autre cas consistant d’une stratégie d’ouverture au consommateur est celui de Dell, chez qui on retrouve également l’aspect communautaire. Les trois exemples qu’on souhaitait développer pour illustrer une situation poussée de collaboration ont également ce dénominateur commun. Les pionniers Salomon et Firefox, mais aussi la toute récente Cerveceria Nacional Dominicana montrent que dans des secteurs aussi différents que les sports de glisse, l’informatique, la bière des stratégies communautaires sont possibles et efficaces. Salomon a commencé dès le milieu des années 1990 a approché les « tribus » de snowboarders. Après une phase d’observation participante, la marque a monté une unité marketing constituée de snowboarders qui participèrent à la création des snowboards Salomon, dont le lancement se fit sans publicité, par une simple présence non intrusive aux rendez-vous clés de la tribu. La relation fut prolongée par le suppot ou l’organisation d’évènements. Une stratégie humble, progressive (observation-rapprochement, co-design, support de communauté) qui fit du nouvel acteur le n°3 du marché, et qui fut appliquée également auprès des skateurs.
Dans un tout autre domaine, l’explorateur Internet Mozilla Firefox a défrayé la chronique en transformant plus de 60.000 utilisateurs en agents marketing – dont 10.000 allèrent jusqu’à la production et le financement d’une double-page de publicité dans le New-York Times. A travers un système bien organisé de sites web (le site de téléchargement, mais aussi le site marketing pour organiser les volontaires, deux sites de pression pour encourager le changement et la compatibilité des sites), de blogs, de mails, une communauté s’est fédérée contre le géant corporate Internet Explorer de Microsoft. C’est une culture de la résistance et du défi qui a permis une mobilisation massive.
Une brasserie dominicaine est allée encore plus loin, en créant une communauté avant même de créer son produit. Visant des 18-25 ans ne s’identifiant à aucune marque de bières, et accordant beaucoup d’importance à l’expression de son identité et de ses idées, l’agence a conseillé la création d’un mouvement contestataire non brandé, s’exprimant par de l’affichage sauvage, des video virales, de l’intrusion sur plateau télé… Un esprit auquel les jeunes ont adhéré, qui a permis l’animation d’un site internet sur lequel l’avenir du mouvement était décidé par les membres – y compris le design d’une nouvelle marque de bière, instantanément numéro 4 des ventes nationales.
Dans ces cas extrêmes, on peut réellement parler de collaboration, puisque les consommateurs travaillent avec la marque, lui insufflent leur énergie, en reconnaissance d’un soutien à leurs activités (Salomon et les snowboarders) ou d’un sens, d’une valeur donnés sciemment ou non (résistance des geeks de Mozilla, expression des jeunes dominicains). La marque prend une dimension sociale qui transcende sa dimension économique, et fédère marketeurs et consommateurs autour d’une expérience, de leur action commune, et non d’un produit propriétaire.

Conclusion de la troisième partie :
Au terme de cette analyse, on dira qu’au sein du « consumer empowerment » tètent deux de faux jumeaux : la collaboration, modèle pur défendu par une poignée de marketeurs militants, et la participation, pastiche opportuniste appliqué par quelques marques bien inspirées. N’entendons ni pastiche ni opportunisme péjorativement : le premier indique seulement la reprise d’une tournure mais avec une autre âme (et non sans âme), le second marque la réactivité et l’adaptation. Mais c’est à cette différence d’âme que tient la remise en question ou non du marketing. C’est elle qui fera d’un même outil (concours de design, écoute active…) une stratégie ou une tactique, un lien réel avec le consommateur ou un simple geste.
La différence entre collaboration et participation nous semble essentielle. Tout d'abord, la seconde n’implique pas la dimension de travail de la première. Ensuite, la participation implique la réunion, mais non l'union. Participer, c'est prendre part, se joindre à quelque chose de préexistant, d'exogène; il nous semble qu'une sorte de division subsiste entre les participants et ce à quoi ils participent, là où des collaborateurs ne font qu'un entre eux et avec leur activité. Il s'agit moins d'un intérêt unique poursuivi par une communauté que d'intéressements divers manifestés par des individus. Dans le cas de la participation, le marketing reste ce qu’il est : une expertise construite et appliquée par quelques technocrates pour créer de la valeur financière, grâce à un nouvel outil de séduction. Dans celui de la collaboration, il change de nature, pour devenir une expérience co-construite par les membres d’une communauté pour créer de la valeur de sens ou d’usage. On comprend que la première solution connaisse un succès plus facile, car elle ne menace pas vraiment le système traditionnel. Peut-être faut-il considérer alors que le marketing ne peut, en restant lui-même, être collaboratif.

CONCLUSION GENERALE
L’immersion prolongée dans l’étude du marketing collaboratif nous a inspiré la vision d’un modèle où les rapports de force sont inversés en faveur du consommateur libre, influent et créatif, qui exige une nouvelle mentalité de dialogue, une éthique de mutualité, des outils d’échange, un partage du pouvoir. L’organisation pyramidale rigide du broadcast publicitaire laisse place à un système réticulaire d’innovation plus souple et plus complexe, où l’information circule sans relâche et sans cloisonnement dans une volonté collective de perfectionnement. Marketeur et consommateur y sont réunis, unis dans un même mouvement de production, et non divisés de part et d’autre de l’acte de consommation. L’expérience impliquée remplace l’expertise appliquée. Les marques ne sont plus les masques de stratégies technocrates pour conquérir les masses, interfaces opaques entre deux mondes qui s’utilisent cyniquement ; elles deviennent le seuil sur lequel se rejoignent les membres les plus actifs de communautés d’intérêts pour faire avancer un projet. Fin de l’état de guerre. Un programme utopique ? Certainement, car il s’invente surtout dans l’ailleurs de l’Internet, dans une société qui n’existe pas encore, mais qui peut-être se prépare.
En effet, le marketing collaboratif se fonde sur des réalités et des interprétations sociales et culturelles profondes, sur la construction d’un consommateur-collaborateur qui s’enracine dans une évolution longue de l’individu, des médias, de la « postmodernité ». C’est ancrage est tel qu’il encourage peut-être une dérive idéologique de la pensée, qui embrasse ensemble le marketing et la société dans un militantisme presque politique. La réorganisation des rapports économiques entre l’entreprise et le consommateur est loin d’être innocente : elle est parallèle à une réorganisation des rapports politiques entre le gouvernement et le citoyen, l’élite et le peuple, entre individus. Partout le constat de rupture du contrat de confiance est justifié, et le modèle de la collaboration pourrait s’appliquer (ne parle-t-on pas aussi de démocratie participative ?). Si bien qu’on en vient à se demander si la solution de la collaboration appliquée au marketing est une réponse spécifique et soutenable, ou le reflet sectoriel d’un nouveau « grand récit » inspiré par Internet ?
Certes, l’érosion du système traditionnel, l’affaiblissement du pouvoir publicitaire sont des évidences autrefois assuré. Mais quelles leçons le marketeur peut-il réellement tirer de la collaboration pour résoudre ce problème ? Faut-il nécessairement aller jusqu’au renversement théorisé ? Pour l’instant, seuls 22% des marketeurs se disent vraiment ouverts à une influence directe des consommateurs sur leurs programmes . On évoque souvent le manque de clarté des ROI, l’incompréhension de la direction ; on argue de l’impossibilité d’appliquer une telle stratégie à des produits de grande consommation peu impliquants (peut-on créer une communauté ou attirer des lead users autour d’une brosse à dent ?), de l’incompétence ou de l’indifférence du consommateur face à la multiplication des sollicitations, de l’incompatibilité de la collaboration directe avec le consommateur avec le modèle de marges en cascade des agences. On se tourne vers d’autres solutions moins révolutionnaires, parfois très loin d’une relation-fusion, même lorsque l’on retrouve un esprit collaboratif – comme dans le cas de test et de feedback produit via des intermédiaires comme www.shespeaks.com Toute la difficulté est de se repérer au sein d’une multitude d’innovations marketing au sein d’un mouvement dont le collaboratif ne semble être que l’expression extrême. Extrême, car elle veut rapprocher le consommateur non seulement du produit, non seulement de la marque, mais bien de l’entreprise et des entrepreneurs.
En-deçà de cette extrémité, le marketing collaboratif est une façon parmi d’autres d’attirer l’attention sur la nécessité d’adapter l’offre à la demande et non l’inverse, sur la possibilité de tirer parti d’un consommateur exigeant en en faisant un partenaire, sur la façon dont la communication et l’innovation peuvent se rejoindre, et sur la ressource inexploitée que constituent les fans actuels ou potentiels non d’un produit, non d’une entreprise, mais d’une marque, comprise comme ensemble de valeurs et objet culturel apte à animer une communauté. La question que pose le marketing collaboratif n’est autre que celle, veille comme le marketing, de l’engagement du consommateur. La réponse qu’il donne, c’est qu’on ne peut espérer engager sans s’engager soi-même. Entre deux parties ayant la même intelligence de la situation, le contrat ne peut plus être inique. C’est pourquoi une adaptation superficielle de la collaboration comme idée de communication afin de différencier un message à court terme (et non une relation) n’est probablement pas une solution durable : démagogique et inauthentique, une telle « ouverture » ne crée pas d’engagement réciproque, de projet commun. Si, de l’autre côté du spectre, la collaboration comme modèle organisationnel est difficile à soutenir, du moins peut-elle inspirer une hygiène intellectuelle et éthique, une mentalité de l’utilité réciproque. On n’assistera donc certainement pas à une révolution subite du marketing ; mais sans doute à une évolution multiforme tendant vers un même horizon de jeu doublement gagnant.
On a conscience du niveau d’abstraction de nos hypothèses et de nos conclusions. La nécessité de reconstitue, à partir de sources nombreuses, une vision d’ensemble d’un phénomène tout juste émergent et encore peu structuré nous a parfois obligée au survol. Aussi, on ne considère pas cette recherche comme un aboutissement, mais comme une introduction. On espère pouvoir lui donner suite l’an prochain, par un approfondissement théorique (lectures supplémentaires), mais surtout par une approche de « terrain », c’est-à-dire par un suivi, voire une participation au développement de ces expériences qui seules permettent de mettre à jour les avantages et les inconvénients, les chances de succès et les risques d’échec, et surtout une sorte de « mode d’emploi », de guide à l’intention du professionnel tenté par l’aventure. Avec le désir personnel que les efforts observés et réalisés œuvreront en faveur de l’évolution évoquée.

BIBLIOGRAPHIE

Tous les documents ci-dessous n’ont pu être utilisés ; on a cherché à rassembler un maximum de sources utiles. Néanmoins, l’exhaustivité est impossible, notamment sur Internet, où de nouveaux contenus apparaissent tous les jours. Un référencement à prolonger…

LIVRES SOCIETE/MEDIOLOGIE

Ci-dessous, les livres touchant de près ou de loin au contexte explicatif (société postmoderne, Internet…) que l’on a trouvé via les recommandations des blogs et des sites puis en approfondissant la recherche surAmazon.

AUBERT (Nicole).- L'individu hypermoderne.- Paris : Erès, 2004
CASTELLS (Manuel).- La galaxie Internet.- Paris : Fayard, 2002
DEBRAY (Régis).- Introduction à la médiologie.- Paris : PUF, 2000
DE ROSNAY (Joël).-La révolte du Pronétariat.-, Paris : Fayard, 2006
JEANNENEY (Jean-Noël).- Une histoire des médias.- Paris : Seuil, 2000
JEANNERET (Yves),- Y’a-t-il (vraiment) des technologies de l’information ?- Paris :Presses universitaires du Septentrion, 2000
KLEIN (Naomi).- No Logo : la tyrannie des marques, Ed. Actes Sud, 2002
LEVY (Pierre).- Les technologies de l'intelligence, L’avenir de la pensée à l’ère Informatique.- Paris : La Découverte, 1990
LEVY (Pierre).- L'intelligence collective, pour une anthropologie du cyberespace, Paris : La Découverte, 1994
LEVY (Pierre).- Cyberculture, Paris :Odile Jacob, 1997
LIPOVETSKY (Gilles).- Le bonheur paradoxal, essai sur la société d'hyperconsommation.- Paris : Gallimard, 2006
MAILLET (Thierry).- Génération Participation.- MM2 Editions, 2006
MC LUHAN (Marshall).- The Gutenberg Galaxy: The Making of Typographic Man.- Toronto: University of Toronto Press, 1962
MC LUHAN (Marshall).- Understanding Media: The Extensions of Man; New-York: McGraw Hill, 1964
MC LUHAN (Marshall).- The Medium is the Massage: An Inventory of Effects.- Random House, 1967
POSTER (Mark).- The second media age.- Cambridge: Polity Press, 1995
RHEINGOLD (Howard).- Smart Mob, M2 Editions, 2005
SANSALONI Remy, Le non-consommateur : Comment le consommateur reprend le pouvoir Paris : Dunod, 2006
SUROWIECKI James, The Wisdom of Crowds : Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations.- Doubleday, 2004
WOLTON (Dominique).- Internet, et après ? Paris: Flammarion, 1999

LIVRES BUSINESS/MARKETING/COMMUNICATION
Ci-dessous, les livres touchant à la mise en œuvre d’un nouveau marketing plus ou moins proche du collaboratif que l’on a trouvé via les recommandations des blogs et des sites puis en approfondissant la recherche surAmazon.

AUSTIN (Mark), AITCHISON (Jim).- Is anybody out there? the new blueprint for marketing communications in the 21st century.- New York: John Wiley & Sons, 2003
BADOT (Olivier), COVA (Bernard), Le Néo-Marketing.- ESF éditeur, 1992
COVA (Bernard et Véronique), “Tribal marketing : the tribalisation of society and its impact on the conduct of marketing”, revised paper for the European Journal of Marketing, 2001 (http://ygourven2.online.fr/webcom/cova-tribe-2001.pdf)
COVA (Bernard) LOUYOT-GALLICHER (Marie-Claude), LOUIS-LOUISY (Myriam).- Innover en Marketing, 15 tendances en movement.- Paris : Collection Edf, R&D, 2006
EARLS (Mark).- Herd: How to Change Mass Behaviour by Harnessing Our True Nature.-Wiley, 2007
ENGESETH (Stefan).- ONE – A Consumer Revolution for Business.- Cyan Communications, 2006
GODIN (Seth).-, Permission Marketing.- Simon & Schuster, 1998
GODIN (Seth).-, Everyone is an expert.- WWW.Bnpublishing.com, 2007
GODIN (Seth).-, Flipping the funnel http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/files/flippingfunnelPRO.pdf, 2006
GLADWELL (Malcolm).- The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference.- Back Bay Books, 2002
GRANT (John).- After Image.- HarperCollins Business, 2002
GRANT (John).- Brand Innovation Manifesto.- Wiley, 2006
LOCKE, SEARLS, WEINBERGER The Cluetrain Manifesto, 1999, http://www.cluetrain.com/
NADEAU (Raymond).- Living Brands: Collaboration + Innovation = Customer Fascination.- McGraw-Hill, 2006
RIOU (Nicolas).- Pub Fiction, société postmoderne et nouvelle tendances publicitaires.- Paris : Editions d'Organisation, 2001
SCOBLE (Robert).- Naked Conversations: How Blogs are Changing the Way Businesses Talk with Customers- Wiley, 2006
SEYBOLD (Patricia B.).- The Customer Revolution: How to Thrive When Customers Are in Control .- Crown Business, 2001
SEYBOLD (Patricia B.).- Outside Innovation: How Your Customers Will Co-Design Your Company's Future.- HarperCollins Publishers, 2006
TAPSCOTT (Don), WILLIAMS (Anthony D).- Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything.- Portfolio, 2007
VON HIPPEL (Eric).- Democratizing Innovation.- The MIT Press, 2005, http://web.mit.edu/evhippel/www/democ1.htm
WIPPERFURTH (Alex).- Brand Hijack: Marketing Without Marketing, Portfolio, 2005

Sites ou blogs de marketeurs éclairant les fondements ou les principes d’un nouveau marketing pour un consommateur aux commandes ; voir en complément les références plus spécialisées du LEXIQUE

ARMANO David http://darmano.typepad.com/logic_emotion/ Logic+Emotion exists at the intersection of business + experience design—where passive consumers become active participants.

BLACKSHAW Pete http://notetaker.typepad.com/cgm/ Did you get the memo? Consumer is in control!

CHERKOFF James http://www.collaboratemarketing.com/modernmarketing/ Collaborate PR & Marketing helps companies operate in networked media environments.

CMMC http://www.cmmcouncil.org/ Our Community Management & Marketing Council brings together leading thinkers and practitioners from multiple industries and academia to share successful strategies and practices for community creation and management – whether your community is online or offline. Voir aussi le blog http://www.futureofcommunities.com/

FLORES Laurent http://www.customerlistening.typepad.com/customer_listening/ Markets are Conversations, Conversations build Relationhips and Drive Innovation, Brands are you really Listening? crmmetrix

GODIN Seth http://www.sethgodin.com Le site de Seth Godin. Voir aussi son blob http://sethgodin.typepad.com/

GOURVENNEC Yann et Collaborateurs http://visionary.wordpress.com/ Le meilleur du Marketing 2.0 et du Web 2.0. Le site du Marketing et de l’innovation est dédié à l’étude et aux nouvelles entourant l’innovation et le Marketing, la créativité, les politiques, d’innovation, qu’elles soient d’un ordre technologique ou produit ou surtout humain et sociologique.

HUNT Tara http://www.horsepigcow.com marketing uncommon…life uncommon. Voir aussi son wiki sur le pinko marketing http://pinkomarketing.pbwiki.com et son agence www.citizenagency.com

LEADBEATER Charles http://www.charlesleadbeater.net/home.aspx Welcome to We-think, an exploration and experiment of collaborative creativity

MARSDEN Paul, OETTING Martin http://www.consumerempowerment.com/ A themed blog about a big new trend in business: letting target buyers call the shots on your marketing and innovation. Empowerment as a business strategy unlocks growth by stimulating affinity, adoption and advocacy.

MC KEE Jake http://www.communityguy.com/ Jake McKee is an evangelist for online and offline community building, social media, and customer-company interaction.

NIELSEN BUZZMETRICS http://consumerengagement.blogspot.com/
A grassroots blog to chronicle developments in the advertising industry's Engagement challenge. This blog is led by Nielsen BuzzMetrics and supported by the Advertising Research Foundation (ARF) and the American Association of Advertising Agencies (AAAA).

SAWHNEY Mohan http://www.mohansawhney.com/Default.asp Prof. Sawhney is a globally recognized scholar, teacher, consultant and speaker in strategic marketing, e-business and innovation. His research and teaching interests include collaborative marketing with customers, IT and business agility, customer-centric organization design, organic growth and business innovation.

SEYBOLD Patricia http://outsideinnovation.blogs.com/ What is Outside Innovation?
It’s when customers lead the design of your business processes, products, services, and business models.

SIERRA Kathy http://headrush.typepad.com How to create passionate users.

SIVARAMAN Swaminathan http://www.customerworld.typepad.com/
It is everything to do with how enterprises, marketing & communication professionals, media and technology have to reengineer themselves to the new emerging customer controlled economy

STEIGER Reuben http://www.millionsofus.com Once the stuff of science fiction, virtual worlds are becoming central to the future of marketing, technology, entertainment and brand-building. We believe this has to do with consumers' desire to be engaged in a dialogue by the companies they love. We also feel that in the future, wise companies will use virtual worlds as places to assemble active communities of their most passionate supporters.

Sites généralistes
http://www.bnet.com/
http://www.marketingprofs.com
http://nextmodernitylibrary.blogspirit.com
http://www.nytimes.com
http://www.pewinternet.org
http://www.strategymag.com/
http://visionarymarketing.com
http://wikipedia.com
http://www.wired.com

Articles, PDF et Présentations Accessibles sur Internet
Internet et Marketing
How the Internet is Changing Consumer Behavior and Expectations http://www.pewinternet.org/ppt/2006%20-%205.9.06%20SOCAP.pdf
The Effect of Internet Experience on Consumer Expectations
http://csdl2.computer.org/comp/proceedings/hicss/2000/0493/06/04936049.pdf

Web 2.0 Means Marketing 2.0
http://www.illinoistech.org/technologynews.aspx/907

What is web 2.0
http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html

Le consommateur se fait-il co-auteur de la marque grâce au Web2.0 ?
http://www.journaldunet.com/expert/13953/le-consommateur-se-fait-il-co-auteur-de-la-marque-grace-au-web2-0.shtml

Transformation: From Self-contained Company to Networked Global Organization
http://globalhumancapital.org/archives/142-Transformation-from-Self-contained-Company-to-Networked-Global-Organization.html

Social Networks and Web 2.0: Transforming Relationships
http://www.rollyson.net/download/Soc_Nwks-Web2-r.pdf

The Knowledge Economy: The Ultimate Context for Understanding the Future
http://globalhumancapital.org/archives/124-The-Knowledge-Economy-The-Ultimate-Context-for-Understanding-the-Future.html

How the Knowledge Economy Will Transform Markets and the Producer/Consumer Relationship
http://transourcing.com/download/KgEconexexsum2-TSg.pdf

Consumer Empowerment et Collaboration

The Decline of Brands
http://www.wired.com/wired/archive/12.11/brands.html

Co-creation rules, Or How To Create The Ooomph Factor
http://www.changethis.com/29.03.CoCreationRules

Consumer Empowerment—A Rare Innovation Opportunity
http://www.rollyson.net/download/Soc_Nwkg_Mkt_advisory.pdf

Marketers Let Go, Converse And Flip The Funnel
http://publications.mediapost.com/index.cfm?fuseaction=Articles.showArticleHomePage&art_aid=49310

Letting Consumers Control Marketing: Priceless
http://www.nytimes.com/2006/10/09/business/media/09adcol.html?ex=1185508800&en=9355c37fdd43959a&ei=5070

Quand la communication devient conversation
http://customerlistening.typepad.com/customer_listening/files/Nouvel-Economiste-crmmetrix.pdf

Time's Person of the Year: You
http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,1569514,00.html

Beyond Marketing, in praise of societing (Cova)
http://visionarymarketing.com/articles/beyondmarketing.html

The Future of Marketing (Sawhney)
http://www.mohansawhney.com/Registered/ASP/ItemDetail.asp?type=&tab=wri&IID=P&CID=204

Rethinking Marketing in a Connected World (Sawhney)
http://www.manyworlds.com/index2.aspx?from=/authorCOs.aspx&firstname=Mohanbir&lastname=Sawhney

Communities of Creation: Managing Distributed Innovation (Sawhney)
http://www.mohansawhney.com/Registered/ASP/ItemDetail.asp?type=&tab=wri&IID=P&CID=545

This is a hijack
http://www.strategymag.com/articles/magazine/20050801/biz.html

LEXIQUE

On présente ci-dessous une définition synthétique des mouvements qui nous ont semblés en lien avec le marketing collaboratif.
Le corps de notre étude a utilisé les points de convergence de ces mouvements, le contexte qui les expliquait et permettait d’en tirer une tendance. Ceci explique que les notions présentes dans ce lexique n’apparaissent pas toutes dans le développement.
On a gardé les appellations anglophones originales, qui survivent souvent en français.
Pour certaines notions, il est difficile de citer toutes les sources qui ont inspirées notre définition, nourrie d’articles explicites mais aussi d’allusions que l’on a en quelque sorte digérées. On compte continuer l’effort d’approfondissement des notions et de référencement des ressources au-delà du mémoire, sur le wiki et le blog.

Community Branding/marketing
CRM 2.0, VRM
Crowdsourcing
Customer Integration
Customer Made
Mass Customization
Open Innovation/ Open source
Personalization
Pinko Marketing
Tribal Marketing
Viral Marketing

COMMUNITY BRANDING/MARKETING
Bien que théorisé par des universitaires, le terme n’est pas univoque.
On se gardera d’abord de le confondre avec le « marketing communautaire » français, qui utilise des critères d'affinité comme l'ethnicité, la sexualité, le handicap… là ou le « community branding » s’intéresse à des dénominateurs communs moins discriminants, plus expérientiels, et plus directement liés à la consommation. Par exemple, Bernard Cova fait remarquer que ce qui lie la communauté des fans de 2CV n’est pas une tranche d’âge ou un niveau de vie, mais le plaisir de conduire le weekend un véhicule lent en rupture avec le stress du quotidien moderne. De même, les communautés très souvent citées de snowboarders/surfers/skaters partagent avant tout une sous/contre-culture de consommation. Il résume ainsi:« le mktg tribal prend pour unité d'analyse et de ciblage des tribus qui consomment, ie des regroupements d'individus hétérogènes ms liés par une même passion ou émotion et capables d'actions collectives bien qu'éphémères. Dans certains cas, la tribu est comprise dans le sens restreint d'un regroupement émotionnel autour d'une marque: on parle alors de communauté de marque à construire ou à développer. »
On distinguera ensuite l’approche anglosaxonne et l’approche latine. La première est celle d’Albert Muniz Jr. and Thomas C. O'Guinn, et évoque directement et exclusivement ces communautés de marque, de « fans », dès 1995 dans un rapport pour “the Association for Consumer Research Annual Conference », puis en 2001 article du « Journal of Consumer Research” (SSCI), avec cette définition claire : « a specialized, non-geographically bound community, based on a structured set of social relations among admirers of a brand ». Cette communauté peut-être spontanée, « organique », ou « sponsorisée » par la marque en question. Une vraie communauté se caractérise par une « conscience partagée », c’est-à-dire la reconnaissance claire de son appartenance à un groupe et de son adhésion à des valeurs, des rituels et des traditions (bien que « non-géographique », il s’avère qu’une communauté survit difficilement sans rassemblement et signes « physiques »), et un « sens de responsabilité morale », c'est-à-dire un engagement profond envers les autres membres et la cause. La communauté de marque la plus légendaire est celle d’Harley Davidson, qui s’est d’abord développée sans action particulière de la marque, puis a été habilement entretenue et encouragée par elle.
La seconde est celle de Bernard Cova, pour qui la communauté n’est donc pas toujours directement liée à la marque, lui pré-existe souvent, mais peut l’accueillir favorablement si cette dernière lui est utile et la renforce. Le point fort n’est pas le lien établi fan/marque, mais le lien des membres entre eux, partant du principe que « la force du lien pluriel créé entre le consommateur et supporté par la marque est bien plus forte que la force du lien dyadique entre l'entreprise et le consommateur ». Il peut donc s’agir d’une communauté de snowboarders, qu’une marque comme Salomon aura su subtilement investir. On parle alors plutôt de « tribal marketing ».

Plusieurs schémas sont donc possibles : alimenter une communauté de marque/produit naturelle (harley davidson, Nutella), ou créer une communauté de marque à partir d’une sous-culture plus ou moins lâche (soda jones, salomon). Dans les deux cas, l'idée clé est celle de la marque comme objet social, culturel voir « culte », capable de cristalliser et/ou d’encourager des liens communautaires, assorti du postulat d’un renforcement mutuel et bénéfique marque/communauté. Les avantages d’une stratégie réussie sont une fidélité affective, une différenciation, un bouche à oreille bénéfique c’est-à-dire une publicité « naturelle », et dans certains cas un « feedback » et une meilleure adéquation entre l’offre et les besoins. La contre partie est une certaine perte de contrôle. En effet, cette promotion de la marque comme objet culturel et social a comme pendant sa réappropriation subjective par le consommateur, selon des termes qui ne sont pas nécessairement ceux voulus par l’entreprise. En prétendant être un outil identitaire pour le consommateur postmoderne, la marque change de propriétaire. Cette perte de contrôle est d’ailleurs un état de fait selon l’auteur Alex Wipperfurth qui parle de « brand hijack », c'est-à-dire de détournement, de piratage de marque. La seule solution pour la marque est de rentrer dans la danse, de « co-créer » humblement ce détournement. Ce qui implique un engagement réel envers la tribu, et une éventuelle ouverture, jusqu’à l’ingérence des membres et la modification des règles internes de l’entreprise.

C’est sans doute le mouvement le plus proche du modèle collaboratif que l’on a reconstitué. On pourrait dire qu’il en constitue la phase préalable d’approche, de compréhension et de connexion avec le consommateur, qui pourra ensuite devenir collaborateur.

Sources :
COVA Bernard et Véronique, “Tribal marketing : the tribalisation of society and its impact on the conduct of marketing”, revised paper for the European Journal of Marketing (2001) p.17 (http://ygourven2.online.fr/webcom/cova-tribe-2001.pdf)
Muniz Albert M. Jr. et Thomas C. O’Guinn (2001), "Brand Community", Journal of Consumer Research, 27 (March), 412-32.
http://1libertaire.free.fr/MarketingTribal.html
http://www.smackinc.com/publications.cfm

CONSUMER GENERATED CONTENT/MEDIA
Indissociables d’Internet et du web 2.0, ces phénomènes font référence au volume croissant de contenu texte ou multimedia (articles, commentaires, pdf, photos, musiques, video, présentations powerpoint, applications logicielles…) déposés par les internautes en tant que particuliers sur des sites tiers ou sur leurs propres « media » (blogs, wiki, profils sur les réseaux sociaux, forums…).
eMarketer estime qu’il y aura en 2008 75.6 millions de créateurs de contenus de contenu et 81.4 millions d’utilisateurs de ces contenus (respectivement 95.1 et 101.4 millions en 2011).
Ces contenus soulignent la réappropriation d’Internet par des utilisateurs qui ne sont plus seulement spectateurs, mais bien acteurs du media. C’est à la fois une cause et une conséquence du « customer empowerment », d’un consommateur perçu comme plus autonome, plus libre, plus actif, et donc plus aux commandes.

Sources :
http://en.wikipedia.org/wiki/Consumer_generated_media
http://www.clickz.com/showPage.html?page=3515576
http://notetaker.typepad.com/cgm/
http://www.womma.org/research/009844.php
http://www.pewinternet.org/PPF/r/76/presentation_display.asp
http://www.masternewmedia.org/2005/06/16/change_agents_with_the_balls.htm

CRM 2.0, VRM
L’initiative CRM 2.0 part du constat du dépassement du CRM, dont l’unilatéralité ne correspond plus à un consommateur libre, habitué à choisir, et décidé à inventer sa relation et son expérience marque selon ses propres termes. Il s’agit d’un projet collectif via wiki.
Très semblable, le « Vendor Relationship Management », est un projet lancé en 2007 par Doc Searls (co-auteur du Cluetrain Manifesto) qui se propose de moderniser le CRM (management de la relation client) en donnant l’initiative non pas à l’entreprise, mais au client, afin d’améliorer significativement la relation offre/demande.
Là aussi, le CRM échoue à créer de réelles relations entre l’entreprise et le client en automatisant et donc en déshumanisant les contacts. Finalement, CRM et relation seraient “oxymoriques”, l’exemple parfait étant le centre d’appel. Le client n’a de son côté aucun moyen d’instaurer une relation avec le vendeur. En réponse à ce problème, le VRM cherche une réelle réciprocité, un rééquilibrage des pouvoirs, en donnant au client les outils pour créer aussi de leur côté la relation, légère ou profonde, qui leur convient. Cet engagement symétrique serait favorable aux deux parties et à l’ensemble du marché, puisque le client, indépendant et « leader », pourra corriger les mécanismes qui autrefois le maintenait captif et insatisfait. Pour l’instant, le projet cherche ses propres outils de réflexion avant de prétendre donner ceux du VRM. Le wiki, le blog, la mailing list, des brainstormings, des évènements alimentent cette réflexion. En l’état actuel des choses, on peut néanmoins extraire de la page « process » quelques clés pour l’avenir du VRM : sa forme achevée serait celle d’un protocole ; ce protocole serait établi après la construction de scénarios d’usages permettant de « capturer l’essence de la situation », scénarios eux-mêmes basés sur une méthode standard d’étapes d’analyse. Aucun cas n’est donné pour l’instant.
Source : http://crm20.pbwiki.com/
CROWDSOURCING
Dérivée de l’expression « outsourcing » qui désigne une forme de sous-traitance de certaines tâches d’une entreprise par d’autres (et une main d’œuvre à plus faible coût), cette formule désigne tout recours aux ressources et tout appel à la contribution du consommateur (crowd : la masse), amateur ou expert mais non « professionnel », moyennant ou non un dédommagement matériel.
Si le néologisme est conçu en 2006 par Jeff Howe, rédacteur au Wired magazine, les pratiques relèvent quant à elles d'une multitude d'acteurs et d'enjeux différents. Il s’agit du mouvement « collaboratif » le moins structuré de notre panorama, car on y regroupe les actions participatives ne tombant précisément sous aucune théorie explicite, mais illustrant par des expériences dispersées de plus ou moins grande envergure la réalité diffuse du consommateur producteur, voire législateur. Pour limiter la dispersion, on distinguera
- les intermédiaires qui font l’interface entre le consommateur producteur et l’entreprise acquéreuse, et pour qui la centralisation et/ou le stockage de contenu généré par le consommateur est une fin parfois lucrative (exemple : www.istockphoto.com qui concentre et vends des clichés d’amateurs),
- les entreprises acquéreuses (qui ne passent d’ailleurs pas toujours par ces intermédiaires) pour qui l’appel à contribution est un moyen
o soit d’obtenir des idées neuves à moindre frais (sens littéral du crowdsourcing)
o soit de nouer une relation (en montrant au consommateur qu’on cherche à l’impliquer : souvent utilisé de façon peu artificielle pour des campagnes de communication).
Le crowdsourcing est un concept très proche de ceux de « customer-made » et de « open innovation ». Il pourrait en constituer la face négative et minimale : l’article de Wired, ainsi que beaucoup des débats autour de la pratique, insistent sur la précarisation des professionnels, et y voient de la mesquinerie plus que de l’ouverture. C’est sans doute vrai dans le cas de recours à des intermédiaires, qui fait l’économie d’une main réellement tendue au consommateur et ressemble véritablement à de la sous-traitance. On peut néanmoins espérer que certaines démarches visent sincèrement un rapprochement du consommateur et une réponse plus fine à ses désirs. Même dans ce cas on veillera à distinguer, comme pour le customer made, le tactique du stratégique, l’artificialité de certaines campagnes de communication (ou la participation est une simple rhétorique) d’une réelle implication dans le développement du produit (ou la participation peut relever d’une éthique).
Le terme est donc soumis à de multiples interprétations et fait d’ailleurs l’objet de 80 interviews au sein du projet « zero assignment » lancé par Jeff Howe (Wired Magazine), autour de thèmes aussi variés que la photographie, le design, la littérature, le gouvernement, le journalisme, le commerce…
Sources :
http://www.wired.com/wired/archive/14.06/crowds.html repris par Internet Actu http://www.internetactu.net/?p=6470
http://www.crowdsourcingdirectory.com/ The CrowdsourcingDirectory aims to keep you aware of what’s happening in the wonderful world of Crowdsourcing.
http://en.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing
http://www.businessweek.com/innovate/content/jul2006/id20060713_755844.htm
http://zero.newassignment.net/filed/interview_directory

CUSTOMER INTEGRATION
L’idée d’intégration du consommateur est quasi synonyme de celle de collaboration. Elle implique un mode de création de valeur dans lequel les clients peuvent prendre part dans des activités d’innovation et/ou de création qui étaient traditionnellement du ressort exclusif de l’entreprise. La co-création est basée sur une coopération volontaire des deux acteurs.
Frank Piller, un des spécialistes du champ depuis 1997, évoque des effets d’ « économie d’intégration » : grâce à la co-création, ainsi qu’à la customisation de masse (voir plus loin), l’entreprise ne produit qu’après avoir réunit des informations très précises sur la demande, et augmente la fidélité par un rapport plus proche au consommateur.
Source : http://www.mass-customization.de/

CUSTOMER MADE
Selon le rapport de Trendwatching, qui posa le concept et de nombreux exemples dès 2004, le “customer-made” est “le phenomène de corporations qui créent des produits, des services et des expériences en étroite coopération avec des consommateurs expérimentés et créatifs, exploitant leur capital intellectuel en échange d’un droit à la parole (et d’une récompense) sur ce qui sera effectivement produit, développé, designé… ». Plus que du « feedback » unilatéral, plus que de la customisation, cette pratique place l’intervention du consommateur en amont de la production (ce qui exclurait les participations aux campagnes de publicité telles que L’Oreal’s You Make The Commercial, FireFox’s Flicks, MasterCard’s Write a Priceless Ad, JetBlue’s Travel Stories ou McDonalds’ Global Casting), en lui laissant une vraie marge d’action (ce qui exclurait les opérations du type onvotetouspourdanette.com or straightupflavor.com). On comprend donc que d’après l’auteur, le « customer-made » dans toute sa beauté serait stratégique (un vrai partenariat, voir « open innovation ») et non seulement tactique (un contrat ponctuel, voir crowdsourcing).
Pour cette société qui produit régulièrement des études internationales sur les tendances de consommation à surveiller, c’est cette dernière qui est la plus importante. Non pas parce tout sera co-créé, mais parce que cette pratique est le signe de l’abandon du modèle d’innovation « ego-centré », « producteur contre consommateur » encore en vigueur. Le temps où les consommateurs gardaient pour eux leurs opinions par manque de moyen d’interaction avec les compagnies ou les autres consommateurs est fini : le consommateur serait désormais détenteur d’un « MC (Master of Consumerism) » habitué « à voir les choses se passer à sa façon, y compris à l’intérieur des compagnies qui produisent pour eux ».
Sources :
www.trendwatching.com/trends/CUSTOMER-MADE.htm
(repris en français sur www.enviedentreprendre.com/2007/08/customer-made-c.html ou
www.aziz.typepad.com/economy_blogbuster/2006/05/customermade_co.html)
http://www.customermade.org/

MASS CUSTOMIZATION
La customisation de masse pose le principe que tout consommateur individuel peut adapter certaines caractéristiques du produit, dans un cadre fixé par l’entreprise. La souplesse et la réactivité de ce modèle par rapport aux besoins et volontés du consommateur rééquilibre le modèle traditionnel en direction d’une certaine collaboration. Néanmoins, la largeur et la profondeur de l’ingérence sont un cran en dessous de l’intégration, puisque la liberté du consommateur étant limitée à des détails fixés par l’entreprise, il n’est pas nécessairement considéré comme un partenaire.
Source : http://www.mass-customization.de/

OPEN INNOVATION/ OPEN SOURCE MARKETING
L’innovation ouverte fait écho à la culture “open source” très présente dans le domaine informatique et internet, où il arrive que les codes des programmes et logiciels soient libres de droit et disponibles pour être améliorés bénévolement. Pour l’entreprise, il s’agit d’ouvrir sa recherche et son développement à des tiers comme le consommateur. On parle aussi d’innovation horizontale pour designer des solutions trouvées par les usagers eux-mêmes, et non par une entreprise.
L’innovation ouverte reconnaît cette ressource, et anime un effort collectif pour améliorer ou inventer les produits/services de demain. Cet effort est facilité par Internet, qui fournit des plateformes d’échanges et d’interactions souples et rapides.
L’innovation ouverte est au cœur de la collaboration, puisqu’elle est une activité collective orientée vers un but commun. Elle aide à la pertinence, à la proximité, et peut être associé à un marketing communautaire. Mais elle peut tout aussi bien être assimilée à du « crowdsourcing » (voir plus haut), où les intérêts sont d’abord économiques, et s’écartent donc de l’esprit de la collaboration.
Sources:
http://www.collaboratemarketing.com/open_source_marketing/
What is open source marketing, James Cherkoff, pdf sur http://www.changethis.com/14.OpenSourceMktg
http://www.clickz.com/showPage.html?page=3397411
http://linuxfr.org/2003/01/30/11000.html
http://en.wikipedia.org/wiki/Open_Innovation
http://www.openinnovation.net/
Henry William Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Ed. Harvard Business School Press (2003)

PERSONALISATION
On assimile souvent personnalisation et customisation. Selon Frank Piller, la personnalisation inclut une relation et une interaction plus intense entre le client et l’entreprise que la customisation. Elle implique un rapport à l’information différent : le client ne modifie pas directement son produit, c’est l’entreprise qui s’adapte selon ce qu’elle sait des préférences de chaque consommateur. On garde la notion de « sur mesure » et d’individualisation, mais dans la relation plus que dans la production.
Source : http://www.mass-customization.de/

PINKO MARKETING
Ce mouvement initié aux Etats-Unis par Tara Hunt en 2006 veut donner suite au Cluetrain Manifesto : on y parle d’un marketing « post cluetrain », c'est-à-dire conscient du rôle des conversations entre consommateurs, et surtout entre le consommateur et l’entreprise, et de la nécessité de décloisonner les deux mondes. On y professe la mort du directeur marketing, remplacé par un « pinko marketer » repensé comme avocat au service des consommateurs et non de la marque, laquelle doit s’ouvrir sincèrement à l’influence des communautés qui la supportent.
Le sens du mot « pinko » reste trouble : il ferait allusion aux sympathisants communistes pendant la guerre froide (pinko signifierait compagnon en amérique latine), dans la logique d’un marketing « des communs », qui appartient à tous, peuple-consommateur compris, et non uniquement à l’élite des chefs d’entreprises. Tara Hunt souligne également l’imaginaire féminin que suscite la proximité avec le mot « pink » (rose), a relier à une sensibilité et une vision de l’humanité plus généreuse et bienveillante que l’attitude calculatrice froide habituelle.
En examinant les exemples ou modèles donnés, on s’aperçoit que le pinko marketing est assez proches du tribal marketing. L’idée de communauté y est très présente ; pour Tara, elle est la clé d’un marketing réussi, une ressource extraordinaire qu’elle évoque avec émotion. L’agence qu’elle a fondé avec Chris Messina est spécialisée dans la création et l’animation de ces communautés et d’une relation de proximité et de confiance entre consommateurs et entreprises.
Le pinko marketing vit à travers cette agence, mais aussi à travers le wiki et le groupe de discussion google qui lui sont dédiés, le blog de Tara, et comprend une branche wiki française animée notamment par Christophe Ducamp, que l’on a rencontré et avec qui on envisage de collaborer pour le développement du pinko en France.
Sources :
Wiki de Tara Hunt (anglophone) http://pinkomarketing.pbwiki.com
son google group http://groups.google.com/group/pinkomarketing
Wiki des Frères Pinko (francophone) http://www.wikiservice.at/fractal/wikidev.cgi?FR/PinkoMarketing
Un article sur le wiki CherClient http://www.cherclient.com/index.php/Pinko-Marketing
Interview de François Lamotte en Podcast sur la radio belge PureFm http://www.bloggingthenews.info/Podcast/FrancoisPinko.mp3
3 vidéos de Tara hunt explicant ses convictions http://www.viddler.com/explore/PPHC/videos/6/ ; http://www.mefeedia.com/entry/620321/ ; http://www.youtube.com/watch?v=dqlnNjRrPuQ
http://www.horsepigcow.com/

TRIBAL MARKETING
Voir community marketing

VIRAL MARKETING
Equivalent du “buzz maketing”, le marketing viral se fonde sur le bouche à oreille et la recommandation, soit la diffusion positive et enthousiaste d’une information par et entre les consommateurs. L’image de la viralité désigne cette propagation d’un consommateur à un autre, et évoque aussi Internet, qui facilite énormément cette propagation (via les mails, les blogs…).
Le marketing viral a l’avantage d’être peu couteux (pas d’achat média) et de « naturaliser » la publicité, qui en empruntant la voix du consommateur devient plus crédible et moins intrusive. On respecte alors le principe de « permission » recommandé par Seth Godin. Néanmoins, l’expression « viral » ou « buzz » peuvent être perçues péjorativement, à partir du moment où la marque cherche à propager un message conçu exprès et d’une qualité médiocre (souvent des vidéos sur Internet), et finalement à faire beaucoup de bruit pour rien. Si le bouche-à-oreille en tant que phénomène naturel est tout à fait compatible avec l’idée de collaboration et de communauté, le marketing viral est plutôt un artifice tactique qui n’implique ni relation ni co-création entre le consommateur et la marque.
Néanmoins, depuis qu’il est établi que le bouche-à-oreille est , il devient un « media » de plus en plus prisé, dont l’approche se raffine. Il croise éventuellement des démarches plus authentiques d’écoute (sur www.shespeaks.com, les membres sont invitées non seulement à recommander, mais surtout à critiquer les produits testés), d’utilité (Sony offre sur http://my101.learningcenter.sony.us des cours en ligne gratuits pour s’initier aux technologies, à la photographie numériques…), de pertinence culturelle (Dove et sa fondation pour une vision plus saine de la beauté). De tels cas rapprochent la marque et le consommateur d’une façon mutuellement positive, dans un esprit assez proche de celui de la collaboration.
http://www.womma.org/
http://www.culture-buzz.com/
http://www.journaldunet.com/dossiers/mkgviral/index.shtml
http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing_viral
Seth Godin Les Secrets du marketing viral Ed. Maxima coll. Savoir en Action (2001)

ANNEXE 1 : Les 95 thèses du Cluetrain Manifesto

1. Markets are conversations.

2. Markets consist of human beings, not demographic sectors.

3. Conversations among human beings sound human. They are conducted in a human voice.

4. Whether delivering information, opinions, perspectives, dissenting arguments or humorous asides, the human voice is typically open, natural, uncontrived.

5. People recognize each other as such from the sound of this voice.

6. The Internet is enabling conversations among human beings that were simply not possible in the era of mass media.

7. Hyperlinks subvert hierarchy.

8. In both internetworked markets and among intranetworked employees, people are speaking to each other in a powerful new way.

9. These networked conversations are enabling powerful new forms of social organization and knowledge exchange to emerge.

10. As a result, markets are getting smarter, more informed, more organized. Participation in a networked market changes people fundamentally.

11. People in networked markets have figured out that they get far better information and support from one another than from vendors. So much for corporate rhetoric about adding value to commoditized products.

12. There are no secrets. The networked market knows more than companies do about their own products. And whether the news is good or bad, they tell everyone.

13. What's happening to markets is also happening among employees. A metaphysical construct called "The Company" is the only thing standing between the two.

14. Corporations do not speak in the same voice as these new networked conversations. To their intended online audiences, companies sound hollow, flat, literally inhuman.

15. In just a few more years, the current homogenized "voice" of business—the sound of mission statements and brochures—will seem as contrived and artificial as the language of the 18th century French court.

16. Already, companies that speak in the language of the pitch, the dog-and-pony show, are no longer speaking to anyone.

17. Companies that assume online markets are the same markets that used to watch their ads on television are kidding themselves.

18. Companies that don't realize their markets are now networked person-to-person, getting smarter as a result and deeply joined in conversation are missing their best opportunity.

19. Companies can now communicate with their markets directly. If they blow it, it could be their last chance.

20. Companies need to realize their markets are often laughing. At them.

21. Companies need to lighten up and take themselves less seriously. They need to get a sense of humor.

22. Getting a sense of humor does not mean putting some jokes on the corporate web site. Rather, it requires big values, a little humility, straight talk, and a genuine point of view.

23. Companies attempting to "position" themselves need to take a position. Optimally, it should relate to something their market actually cares about.

24. Bombastic boasts—"We are positioned to become the preeminent provider of XYZ"—do not constitute a position.

25. Companies need to come down from their Ivory Towers and talk to the people with whom they hope to create relationships.

26. Public Relations does not relate to the public. Companies are deeply afraid of their markets.

27. By speaking in language that is distant, uninviting, arrogant, they build walls to keep markets at bay.

28. Most marketing programs are based on the fear that the market might see what's really going on inside the company.

29. Elvis said it best: "We can't go on together with suspicious minds."

30. Brand loyalty is the corporate version of going steady, but the breakup is inevitable—and coming fast. Because they are networked, smart markets are able to renegotiate relationships with blinding speed.

31. Networked markets can change suppliers overnight. Networked knowledge workers can change employers over lunch. Your own "downsizing initiatives" taught us to ask the question: "Loyalty? What's that?"

32. Smart markets will find suppliers who speak their own language.

33. Learning to speak with a human voice is not a parlor trick. It can't be "picked up" at some tony conference.

34. To speak with a human voice, companies must share the concerns of their communities.

35. But first, they must belong to a community.

36. Companies must ask themselves where their corporate cultures end.

37. If their cultures end before the community begins, they will have no market.

38. Human communities are based on discourse—on human speech about human concerns.

39. The community of discourse is the market.

40. Companies that do not belong to a community of discourse will die.

41. Companies make a religion of security, but this is largely a red herring. Most are protecting less against competitors than against their own market and workforce.

42. As with networked markets, people are also talking to each other directly inside the company—and not just about rules and regulations, boardroom directives, bottom lines.

43. Such conversations are taking place today on corporate intranets. But only when the conditions are right.

44. Companies typically install intranets top-down to distribute HR policies and other corporate information that workers are doing their best to ignore.

45. Intranets naturally tend to route around boredom. The best are built bottom-up by engaged individuals cooperating to construct something far more valuable: an intranetworked corporate conversation.

46. A healthy intranet organizes workers in many meanings of the word. Its effect is more radical than the agenda of any union.

47. While this scares companies witless, they also depend heavily on open intranets to generate and share critical knowledge. They need to resist the urge to "improve" or control these networked conversations.

48. When corporate intranets are not constrained by fear and legalistic rules, the type of conversation they encourage sounds remarkably like the conversation of the networked marketplace.

49. Org charts worked in an older economy where plans could be fully understood from atop steep management pyramids and detailed work orders could be handed down from on high.

50. Today, the org chart is hyperlinked, not hierarchical. Respect for hands-on knowledge wins over respect for abstract authority.

51. Command-and-control management styles both derive from and reinforce bureaucracy, power tripping and an overall culture of paranoia.

52. Paranoia kills conversation. That's its point. But lack of open conversation kills companies.

53. There are two conversations going on. One inside the company. One with the market.

54. In most cases, neither conversation is going very well. Almost invariably, the cause of failure can be traced to obsolete notions of command and control.

55. As policy, these notions are poisonous. As tools, they are broken. Command and control are met with hostility by intranetworked knowledge workers and generate distrust in internetworked markets.

56. These two conversations want to talk to each other. They are speaking the same language. They recognize each other's voices.

57. Smart companies will get out of the way and help the inevitable to happen sooner.

58. If willingness to get out of the way is taken as a measure of IQ, then very few companies have yet wised up.

59. However subliminally at the moment, millions of people now online perceive companies as little more than quaint legal fictions that are actively preventing these conversations from intersecting.

60. This is suicidal. Markets want to talk to companies.

61. Sadly, the part of the company a networked market wants to talk to is usually hidden behind a smokescreen of hucksterism, of language that rings false—and often is.

62. Markets do not want to talk to flacks and hucksters. They want to participate in the conversations going on behind the corporate firewall.

63. De-cloaking, getting personal: We are those markets. We want to talk to you.

64. We want access to your corporate information, to your plans and strategies, your best thinking, your genuine knowledge. We will not settle for the 4-color brochure, for web sites chock-a-block with eye candy but lacking any substance.

65. We're also the workers who make your companies go. We want to talk to customers directly in our own voices, not in platitudes written into a script.

66. As markets, as workers, both of us are sick to death of getting our information by remote control. Why do we need faceless annual reports and third-hand market research studies to introduce us to each other?

67. As markets, as workers, we wonder why you're not listening. You seem to be speaking a different language.

68. The inflated self-important jargon you sling around—in the press, at your conferences—what's that got to do with us?

69. Maybe you're impressing your investors. Maybe you're impressing Wall Street. You're not impressing us.

70. If you don't impress us, your investors are going to take a bath. Don't they understand this? If they did, they wouldn't let you talk that way.

71. Your tired notions of "the market" make our eyes glaze over. We don't recognize ourselves in your projections—perhaps because we know we're already elsewhere.

72. We like this new marketplace much better. In fact, we are creating it.

73. You're invited, but it's our world. Take your shoes off at the door. If you want to barter with us, get down off that camel!

74. We are immune to advertising. Just forget it.

75. If you want us to talk to you, tell us something. Make it something interesting for a change.

76. We've got some ideas for you too: some new tools we need, some better service. Stuff we'd be willing to pay for. Got a minute?

77. You're too busy "doing business" to answer our email? Oh gosh, sorry, gee, we'll come back later. Maybe.

78. You want us to pay? We want you to pay attention.

79. We want you to drop your trip, come out of your neurotic self-involvement, join the party.

80. Don't worry, you can still make money. That is, as long as it's not the only thing on your mind.

81. Have you noticed that, in itself, money is kind of one-dimensional and boring? What else can we talk about?

82. Your product broke. Why? We'd like to ask the guy who made it. Your corporate strategy makes no sense. We'd like to have a chat with your CEO. What do you mean she's not in?

83. We want you to take 50 million of us as seriously as you take one reporter from The Wall Street Journal.

84. We know some people from your company. They're pretty cool online. Do you have any more like that you're hiding? Can they come out and play?

85. When we have questions we turn to each other for answers. If you didn't have such a tight rein on "your people" maybe they'd be among the people we'd turn to.

86. When we're not busy being your "target market," many of us are your people. We'd rather be talking to friends online than watching the clock. That would get your name around better than your entire million dollar web site. But you tell us speaking to the market is Marketing's job.

87. We'd like it if you got what's going on here. That'd be real nice. But it would be a big mistake to think we're holding our breath.

88. We have better things to do than worry about whether you'll change in time to get our business. Business is only a part of our lives. It seems to be all of yours. Think about it: who needs whom?

89. We have real power and we know it. If you don't quite see the light, some other outfit will come along that's more attentive, more interesting, more fun to play with.

90. Even at its worst, our newfound conversation is more interesting than most trade shows, more entertaining than any TV sitcom, and certainly more true-to-life than the corporate web sites we've been seeing.

91. Our allegiance is to ourselves—our friends, our new allies and acquaintances, even our sparring partners. Companies that have no part in this world, also have no future.

92. Companies are spending billions of dollars on Y2K. Why can't they hear this market timebomb ticking? The stakes are even higher.

93. We're both inside companies and outside them. The boundaries that separate our conversations look like the Berlin Wall today, but they're really just an annoyance. We know they're coming down. We're going to work from both sides to take them down.

94. To traditional corporations, networked conversations may appear confused, may sound confusing. But we are organizing faster than they are. We have better tools, more new ideas, no rules to slow us down.

95. We are waking up and linking to each other. We are watching. But we are not waiting.

Extrait de LOCKE, SEARLS, WEINBERGER The Cluetrain Manifesto, 1999, http://www.cluetrain.com /

ANNEXE 2 : La couche du micro-social

Extrait de COVA Bernard et Véronique, “Tribal marketing : the tribalisation of society and its impact on the conduct of marketing”, revised paper for the European Journal of Marketing (2001) (http://ygourven2.online.fr/webcom/cova-tribe-2001.pdf)

ANNEXE 3: Personnalité de l’année 2006 : couverture du Time Magazine

ANNEXE 4: The Social Customer Manifesto de Chris Carfi

If Cluetrain was the shot heard round the world, then this is certainly its echo. It is clear that customers across all industries are getting really tired of being spun, misled, and lied to. Individuals like Jon Stewart are taking very public approaches to complaining about horrible service when they see it. Eliot Spitzer appears to be single-handedly taking down the insurance industry for shafting its customers (and it looks like he has his eye on the music industry next).
Customers simply aren't taking it anymore. And if an organization is not opening up to them, and not interacting with them, and not meeting their needs, those customers are going to make sure the organization knows about it. Maybe not today, but soon…and that's if the organization is lucky. More likely, those same customers will just go away and never come back.
On this front, there are a few trends that we've identified from the customer's point of view. They are listed below. And this is known to be an incomplete list. We need to build it out together with stories, comments, criticisms, debate and insights. There are no spectators anymore. Participate.
• I want to have a say.
• I don't want to do business with idiots.
• I want to know when something is wrong, and what you're going to do to fix it.
• I want to help shape things that I'll find useful.
• I want to connect with others who are working on similar problems.
• I don't want to be called by another salesperson. Ever. (Unless they have something useful. Then I want it yesterday.)
• I want to buy things on my schedule, not yours. I don't care if it's the end of your quarter.
• I want to know your selling process.
• I want to tell you when you're screwing up. Conversely, I'm happy to tell you the things that you are doing well. I may even tell you what your competitors are doing.
• I want to do business with companies that act in a transparent and ethical manner.
• I want to know what's next. We're in partnership…where should we go?
October 26, 2004 in social customer
http://socialcustomer.typepad.com/the_social_customer_manif/2004/10/the_social_cust.htm

ANNEXE 5: Old-school vs neo marketing selon Kathy Sierra

http://headrush.typepad.com/creating_passionate_users/2005/08/you_are_a_marke.html

ANNEXE 6: Ancien vs nouveau marketing selon Olivier Bender

http://www.nouveau-marketing.com/2007/07/13/le-livre-blanc-du-marketing-2007-par-olivier-bender-de-facilys/

ANNEXE 7: Traditionnal vs connected marketing selon Mohan Sawhney

Mohan Sawhney, Rethinking Marketing in a Connected World (2001) http://www.manyworlds.com/index2.aspx?from=/authorCOs.aspx&firstname=Mohanbir&lastname=Sawhney

ANNEXE 8: Marketing director vs pinko marketer selon TaraHunt

http://pinkomarketing.pbwiki.com/Pinko+Marketing+Job+Description

ANNEXE 9: Process marketing “fontionnel” vs “connecté” selon Mohan Shawney

Mohan Sawhney, Rethinking Marketing in a Connected World (2001) http://www.manyworlds.com/index2.aspx?from=/authorCOs.aspx&firstname=Mohanbir&lastname=Sawhney

ANNEXE 10: De la chasse au jardinage selon Mohan Sawhney

Mohan Sawhney, Rethinking Marketing in a Connected World (2001) http://www.manyworlds.com/index2.aspx?from=/authorCOs.aspx&firstname=Mohanbir&lastname=Sawhney

ANNEXE 11: La résonnance émotionnelle des textes de Tara Hunt

TARA HUNT, extraits du wiki Pinko
“Now….because I was given such free reign with my Cluetrain-esque style, I had the chance to start going even further with the theory…I had the freedom to wander even further down the ethereal path of 'letting go' of the old ways. I was freed of my shackles, breathed through my own apprehensions and stopped worrying about numbers and ROI and accountability at all. Whoa! You say. Whoa! No accountability? Well, it was experimental. When I didn't see 'results', I could panic and go back to the old ways, or I could keep moving where my gut instinct led me…where my intuition was unraveling a beautiful yarn. And what I found was the most bloody incredible thing ever…I found community. No longer was I merely having a conversation in a human voice with other humans, I became a mere bystander, being continually fascinated and awed by a brilliant community of people who really, really, really wanted to see us succeed. Irrational? Maybe? I mean, what the hell do they get out of it? Then I started thinking about all of the communities out there and how they are formed. I started thinking about the cult of Mac enthusiasts (iPod, too) and the Open Source community (hell bent on spreading OS - many have openly professed they would die for the cause…). I started working with BarCamp and Microformats and getting involved with The Creative Commons. I watched this wild Web 2.0 world around me, people passionate about connecting, creating and changing the world. I saw them called Marxists and knew instantly the author was right, but the sentiment wasn't negative. I observed Threadless and 37 Signals and Firefox and Wikipedia and the blogging community grow, not merely because of a strong community, but AS a strong community. And it dawned on me… Marketing isn't about you anymore. It's about everyone.”
“I'm glad that I waited to write this until after my SXSW experience. There were just too many instances of a-ha moments there for me. There were too many people I connected with. There were too many conversations that made my heart race with joy. And there were just too many panelists and speakers that said things that made me want to cheer. Having utter faith in human nature, I believe the current system we live in has set us up to believe that we can't trust one another. This leads to solitary paranoia. This leads to us not caring for our neighbours, let alone people halfway around the world who we hurt through our ostensibly innocuous actions. So then we look like we are crappy human beings. Which then leads to guilt. And guilt leads to us avoiding those things that make us feel guilty. We want to feel good. We want to laugh and bond and flourish. And, at base, we want to see our neighbours and the people halfway around the world flourish. Really, we do. We just don't want to feel like asswipes while we enjoy our own privileged positions.”
“Actually if people start to smell ” im in it for the money, and not for the community” – I don’t believe that you will get anything sold. Well, at least not to me. You have to convince me that you are a part of something bigger than selling. If you win over my thoughts, if you comment on my blog, if you comment on my pictures.If I can see that you are trying really hard to mesmerize me, I will be flattered.”

ANNEXE 12: The customer Interaction Manifesto de Jake McKee
Honesty is not only the best policy, it’s the only policy
As I’ve blogged about before, honesty (and openness) is the basis of your entire interaction with consumers and colleagues. It’s not just about lies or lack thereof - it’s about the free exchange of honest information. "Open and honest" should be included in your new employee handbook and should be a mantra for company culture. This doesn’t mean that you should start sharing company secrets - quite the contrary. It means that if you can’t share company secrets, simply say that. It means employees need to understand that nothing they do is hidden or secret anymore. And it means that we all need to really stop and consider what’s really a "secret" and what’s simply bothersome to discuss.

Survey the landscape.
Before you start any interaction with consumers, make absolutely sure you understand the landscape. Fire up Google. Talk to you call center/customer service folks. Pick the brains of colleagues who have been around for years. Read up on the company history. Learn about what’s going on inside your company. Learn what your colleagues think of consumers and consumer groups. Figure out what the consumers are saying about your company. The moment you start interacting with consumers, they’re going to have questions - lots and lots of questions.

Their cause is your cause. Join it.
Once you understand the landscape, you’ll should know what their higher cause is. People don’t form and interact with communities in order to support a company. They do it to serve their own emotional needs. It’s not about Apple, and it’s not about the Apple iPod. It’s about helping others find and listen to music. It’s not about helping Fox make money off of the show Firefly, it’s about ensuring that others can experience the joy of watching the great show Firefly. If consumers feel strongly about something, whatever it is, then you should feel strongly about it too.

Listen. Always.
The moment you step into any community/consumer interaction you better be ready to listen. Every single time you get in front of consumers, physically or virtually, you’d better be taking notes, engaging in active listening techniques, and overall paying complete and total attention to what the consumers are saying. For every point you make, you should be listening to 20 points they make.

Share. A lot.
As part of an open and honest relationship, you should be sharing answers to questions, company news, and anything else that consumers are asking about, or you think is important to them. Small, pointless details to you are gold to your fans. They don’t get to see all the activity inside your company like you do, don’t forget that. And if you don’t know, just say it. Saying "I don’t know, but I’m happy to look into it for you" is an amazingly powerful message.

Drive the process, but stop for directions
Your consumers are a powerful force when they link up (whether in online forums, offline groups, or personal blogs), and there’s no question about their ability to do amazing things. But after forming a relationship and interaction with them, your job as the company rep is to help drive the process forward, support the cause. You get to work all day long on things that fans only have time for in their free time. You should be seeing the entire community holistically in a way that few people do. That means you should be able to see the future, to some extent. It’s your job to help push the community forward, after all. But don’t forget that the journey you’re on requires that you stop for directions, constantly.

Walk a mile
You can’t be remotely effective as a community liaison if you’re not a community member yourself. You can’t work effectively with an iPod community if you don’t own an iPod or understand the online music scene. You can’t represent a gaming company if you don’t play games on a regular basis. Not only do you not have any street cred, you simply don’t have the information and "resources" to be at all successful in your liaison role. Go to community events, volunteer to moderate the online forum, meet the fans in person. If the community members aren’t asking "Is this a company employee or a community member?", then you’re not integrating yourself deeply enough.

Learn to take a good beating
That’s right, you’re the lightning rod for all upset, problems, and irritations community members have for your company. Take it personally, but only as far as it drives you to solve the problem. When you complete the circle of feedback (they give you feedback, you acknowledge, you address it, you share the outcome, they give you feedback again), they’ll begin to see that you’re looking out for them, and things will get less adversarial. Stick with it, it’ll get better and easier with every passing day. Remember - you’re not only overcoming any issues that consumers have with your company, you’re working on overcoming negative consumer perception of all companies.

It’s your family - fight for it, defend it
Above all else, your role as a community liaison is one of support. Your main function is to fight for your consumers. As marketers we’ve all been taught that it’s "not personal, it’s business". But that belief falls apart when your company starts forming real relationships with real people. Think of your role as the older brother/sister, looking out for your younger sibling.
http://www.communityguy.com/810/the-customer-interaction-manifesto/

ANNEXE 13: Le Pinko Marketeur de Tara Hunt

1.A good marketer is a Community Advocate
This means that you speak for your community to your company, not vice versa. Sounds scary, doesn't it? Well, it is. Marketing isn't the same as sales. It is the job of business development, sales, the C-suite, etc. to keep marketing on a path so that they can make money. Marketing drives forward with that purpose, but, in the end, has to advocate for the community in order to keep peace, balance and the rest of the stuff I mention below in check.
Really. Trust me on this one. Someone has to. Think of it this way. It should never be an us vs. them scenario. "How do we get more people to buy our widget?" should be "Why aren't people buying our widget? Maybe we should find out." In the end, that will sell more widgets.

2.A good marketer knows today's brands aren't built in boardrooms or ad agencies or brainstorming sessions
This should be a no-brainer. It doesn't matter how much you tweak and perfect and hone and glamorize your 'brand', the community will see it the way they see it. Make it too slick and they may see you as a poser. Tie it to a revolution and they may react strongly with the call against co-optation (see AT&T). Of course, you can send a message that communicates what your vision is, what you are offering and how you would like to be perceived. It doesn't mean it will be interpreted that way.
If you try to build a 'brand' and people interpret it differently, maybe you should examine your message.

3.A good marketer plans a little, but changes a lot
Very much related to the previous point, 'da plan' (strategic plan, media plan, marketing plan, etc.) should always be nimble. For me, it's all about seeding. You can seed through more conventional or traditional means or you can seed through more guerilla and viral means. If something isn't working, stop, examine it, adjust it, scrap it or put more energy into it, but don't just 'stick to the plan'. If you get a tip about an event or a meeting or a new medium, give it a shot. It may just be the key to spreading the word. Spread your energy outwards.
I, personally, believe in seeding far and wide and letting things happen. If they don't I keep my eyes open for other opportunities. This used to drive clients wild, now it drives my boss wild. My strategic plans are all over the place and get more and more sparse as the years go on. Why? Because the best opportunities are rarely planned in advance. Or at least that has been my experience.

4.A good marketer doesn't only respond to community needs today, but also knows what needs will arise tomorrow
Sounds a bit like a marketer needs to be an oracle, eh? Well, you do. Just because there is a 'low adoption rate' on some medium, doesn't mean you should write it off. In fact, the best way to become an oracle is to get involved with niche communities. There are two good reasons for this: a. the 'big guys' don't do it so you have less competition (Blue Ocean Strategy), and b. these niche communities are where revolutions begin. If you are part of those revolutions, you know what is coming down the pipe.
Sure, the payoff sometimes takes time, but there is much more longevity and credibility in this.

5.A good marketer rewards the community members who stand behind him/her
Nobody is insignificant. I don't care if you are a big sneezer or a smaller sneezer. Michael Arrington rocks, but so does Tejas Patel or Jeremy Botter. None are affiliated to Riya directly, but all of them have supported us (and criticized us, which is just as important) from day one.
How do you reward your evangelists? Make certain they have the tools they need to keep on. Remind them how important they are to you regularly. Listen to their feedback, incorporate it, and even, if you can, bring them in to help you develop future versions of your product or service. These are community members who take time out of their busy schedules to spread the word for you…for free. That is totally kick ass. Never take it for granted.

6.A good marketer gets involved in the community
I'm not just talking throwing a few dollars of sponsorship in their general direction in exchange for a banner. I'm talking about getting your hands dirty. Getting involved. Taking up the cause for yourself. Starting initiatives. Supporting initiatives. Getting to know everyone.
PLEASE don't think about it in terms of what you can get out of it. Think of it in terms of what you can give. I know that is a difficult concept for some. It's not a cash dump or a drain on the resources. There is lots you can get out of getting involved, but if you frame it that way, you aren't any better than AT&T.

7.A good marketer is her/his own client
Think about it. If you wouldn't buy your crap, why would anyone else?

8.A good marketer knows when to back off
Step off. Totally. I talked about this in my Evangelism 101 post. Seed. Water. Don't drown. Walk away. Let the sun shine. Let nature take its course. Like I said above, if seeding isn't working, sometimes it's best to move on. Plant elsewhere (I really should find a new metaphor).

9.A good marketer learns to use the tools available to them
And I'm not talking about the standard tools. Discover new ones. Learn how they work. Blogging, Flickr, Del.icio.us, Dodgeball, LinkedIn, Podcasts, RSS, Online Forums, Plazes and Flock are just a few of mine… if you are marketing locks to hardware stores, the tools will most likely be entirely different. :) Oh…and don't forget to advocate the use of those tools. I'm an evangelist for every one of my beloved social software companies.

10.A good marketer never takes her/himself to seriously
Have fun with it. It's only bidness. Laugh at yourself. Laugh at your company. Admit your mistakes. Be painfully self-aware. Let go of your ego. Laugh in general. Don't try to be funny. Find humour. Let it go. It's okay.
That's sort of the list of 10, but there is a great deal more…and this list is pretty broad. I'll cover more case studies and questions in the future…

11.A good marketer knows you don't need a sledgehammer to crack a nutshell
Sometimes the smallest things can make the biggest difference. Add a live-chat feature to your website, have a suggestions box next to the counter…doing the littlest things that make the customer realise you care and value their opinion can have the greatest effects.

ANNEXE 14: Différents profils sur le web, résultats d’une étude Forrester

http://www.businessweek.com/magazine/content/07_24/b4038405.htm

ANNEXE 15 : Capture d’écran étude de cas : Trésor

ANNEXE 16 : Capture d’écran étude de cas : Nutella

ANNEXE 17 : Capture d’écran étude de cas : HSBC

ANNEXE 18: Capture d’écran étude de cas : Doritos

ANNEXE 19: Capture d’écran étude de cas : Blogbang

ANNEXE 20 : Capture d’écran étude de cas : Danette

ANNEXE 21: Capture d’écran étude de cas : NikeID

ANNEXE 22: Capture d’écran étude de cas : Quicksilver

ANNEXE 23: Capture d’écran étude de cas : Nespresso

ANNEXE 24 : Capture d’écran étude de cas : Procter&Gamble

ANNEXE 25: Capture d’écran étude de cas : Nokia

ANNEXE 26: Capture d’écran étude de cas : Dell

ANNEXE 27: Capture d’écran étude de cas : RATP

ANNEXE 28: Capture d’écran étude de cas : Orange

ANNEXE 29: Capture d’écran étude de cas : Buzzparadise

ANNEXE 30: Capture d’écran étude de cas : Soda Jones